Transformacja w dobrym klimacie

Z Wojciechem Pietkiewiczem, Branch Managerem w Daikin Europe Business Support, rozmawiamy o złożoności obsługiwanych procesów, wyzwaniach i planach rozwoju warszawskiego oddziału globalnej korporacji.

Redakcja: Centrum Usług Wspólnych Daikin prowadzi swoją działalność operacyjną na warszawskim Mokotowie. Kiedy zostało ono otwarte i jaki ma obecnie poziom zatrudnienia?

Wojciech Pietkiewicz, Daikin Europe Business Support: Myślę, że nadal jesteśmy stosunkowo młodzi i wciąż piszemy historię naszej firmy. Rozpoczęliśmy działalność w roku 2018, zatrudniając początkowo 11 osób, a pod koniec tego samego roku nasz zespół liczył już 20 pracowników. Obecnie zatrudnionych jest nieco ponad 90 osób.

Warto podkreślić, iż w 2023 roku udało nam się podwoić oraz zmodernizować pod własne potrzeby całą powierzchnię biurową. Biuro znajduje się w pobliżu lotniska w kameralnym kompleksie biurowym, gdzie zajmujemy całe piętro – tak więc zasoby i ambicje do dalszego wzrostu mamy wielkie.

Jakie w chwili obecnej realizujecie procesy i jak ten zakres zmieniał się na przestrzeni ostatnich lat?

Różnorodność procesów oraz ich ilość są jednymi z większych wyzwań, przed jakimi obecnie stoimy – mówiąc o wyzwaniach, patrzę tutaj z perspektywy zarządzania. Wszystko zaczęło się od Masterdaty Marketingowej, Masterdaty Materiałowej, wsparcia obsługi celnej (Customs), zarządzania zamówieniami (Order Management) oraz obsługi reklamacji (Claims) – ponieważ nie jestem tu od samego początku, więc nie mam pewności czy jest to kompletna lista.

Nasze początki odbiegają od historii większości powstałych Centrów Usług Wspólnych. Nie były tu przenoszone całe zespoły, a raczej skupialiśmy się na rozwoju organicznym, zapewniając ciągłe wsparcie biznesu bez zbędnego ryzyka. Obecnie liczba procesów oraz zespołów jest już znacznie większa, ponieważ mamy dodatkowo dział wsparcia procesów HR, analityków biznesowych, a także zarządzanie projektami (Project Management). Lokalne zespoły liczą od 3 do 6 osób, co już daje nam możliwość zapewnienia ciągłości obsługi procesów. Zatrudniamy też kilku specjalistów, którzy mają swoje zespoły poza granicami kraju.

Chciałbym jeszcze raz podkreślić fakt, że różnorodność procesów może być wyzwaniem, jeżeli spojrzymy na to z perspektywy efektywnego zarządzania. Natomiast zdecydowanym atutem dla członków naszego zespołu jest możliwość zmiany ścieżki kariery, a także poznanie szerszej perspektywy mechanizmów działających w korporacji.

Jaki jest zakres geograficzny działalności centrum? Czy obsługujecie Europę, czy, być może, także inne kontynenty? Z którymi krajami utrzymujecie najbliższe relacje?

Skupiamy się głównie na obszarze Europy. Niemniej jednak należy wspomnieć o różnorodności współpracy, która obejmuje interesariuszy wewnętrznych, ale też dostawców, oraz bezpośrednią obsługę klienta. Jeśli chodzi o kraje, z którymi utrzymujemy najbliższe relacje, to zdecydowanie jest to Belgia. To tutaj znajduje się nasza spółka-matka, z którą ściśle współpracujemy, i z którą identyfikujemy się w największym stopniu. Większość procedur, polityk, a także kultura organizacyjna adaptowana jest właśnie stamtąd.

Czy międzynarodowa działalność centrum oznacza także konieczność zatrudniania osób władających językami obcymi? A jeśli tak, to jakie języki są u Was dominujące?

Językiem dominującym i jednocześnie wymaganym jest angielski. Na obecnym etapie rozwoju naszego centrum jest on w zupełności wystarczający do pracy operacyjnej oraz procesowej. Jako przykład podam fakt, że sam przygotowuję prezentacje tylko w języku angielskim, bez względu na to czy będę je prowadził po polsku czy angielsku.

Warto wspomnieć, że oprócz języka angielskiego wspieramy też naukę innych języków obcych, pomimo tego, iż nie są one wymagane w codziennej pracy. Dzieje się to poprzez scentralizowane kursy on line.

Sektor GBS/SSC podlega ciągłym zmianom i ewolucji. Jakie plany ma przed sobą Daikin Europe Business Support?

Uważam, że mierzymy się tutaj ze zjawiskami, które wpływają na funkcjonowanie większości centrów usług wspólnych. Praca transakcyjna jest wypierana przez technologię i w pewnym stopniu ograniczana poprzez usprawnienia. Dla tego też inwestujemy w podnoszenie kompetencji oraz specjalizacje, które stanowią punkt wyjścia do automatyzacji bądź wsparcia innych działów firmy.

Trudno jest wskazać jeden kierunek zmian, gdyż zupełnie inne potrzeby ma dział analityki finansowej, a inne dział HR czy planowania przepływu materia łów – mam tu na myśli wspomnianą wcześniej różnorodność naszych procesów. Analizowaliśmy już dane historyczne, obserwujemy bieżące zadania i widzimy, że z czasem udział prac transakcyjnych w naszym centrum zmniejsza się. Tak więc myślę, iż planem jest raczej przyjęcie zachodzących zmian, a także świadoma oraz ustrukturyzowana transformacja poprzedzona oceną zasobów oraz kompetencji.

A jakie macie podejście do wykorzystania sztucznej inteligencji oraz np. procesu ciągłego udoskonalania swoich procesów?

Pozwolę sobie zacząć od drugiej części pytania. Jeżeli chodzi o udoskonalanie procesów, jest to część naszego DNA. Daikin jest firmą japońską, skąd wywodzi się znana filozofia KAIZEN czy też koncepcja GENBA, które stały się częścią naszej kultury organizacyjnej oraz codziennej pracy. Kiedy dołączyłem do firmy, ciekawe i fascynujące było dla mnie to, że nawiązanie do filozofii KAIZEN i koncepcji GENBA pojawia się też często w komunikatach zarządu.

Wracając do sztucznej inteligencji, w naszym oddziale może być wykorzystywana jedynie hobbystycznie. Musimy pamiętać, iż jesteśmy stosunkowo małą częścią globalnej korporacji i musimy być bardzo ostrożni z wdrażaniem nowych technologii czy też rozwiązań mogących mieć wpływ na całą korporację bądź jej część. Każda znaczna zmiana procesu musi być świadomie zarządzana i często wiąże się ze zmianą szeregu procedur. To z kolei ma wpływ na obowiązujące standardy i może mieć konsekwencje regulacyjno-prawne.

Warto tutaj wspomnieć, iż w Daikin mamy wdrożony J-SOX, czyli japońskie standardy systemów sprawozdawczych, regulujące kontrolę wewnętrzną, co w kontekście zastosowania nowoczesnych technologii w obsługiwanych procesach może być dodatkowym wyzwaniem.

Pomówmy o pracownikach. Na jakie kompetencje osób chcących znaleźć pracę w Waszym centrum zwracacie największą uwagę?

W dużej mierze zwracamy uwagę na osobowość; niemniej jednak, inne aspekty także są brane pod uwagę. Musimy tutaj pamiętać o dużej różnorodności obsługiwanych procesów, więc mierzenie wszystkich jedną miarą byłoby bezcelowe.

Co jest jednak warte podkreślenia i nie jest praktykowane wszędzie to fakt, że każdy potencjalny pracownik naszego centrum przechodzi przez zestaw testów zarówno analitycznych, jak i osobowościowych. Z jednej strony jest to czasochłonne dla obu stron i może być dużym wyzwaniem dla części potencjalnych pracowników, niemniej jednak, większość z nas zdaje sobie sprawę, jak ważna jest prawidłowa rekrutacja oraz dopasowanie naturalnych predyspozycji do przyszłych obowiązków. Tak więc skupiamy się bardzo na całym procesie rekrutacji oraz dokładamy wszelkich starań do efektywnego onboardingu.

Trzymamy kciuki za dalszy rozwój Waszego centrum. Dziękujemy za rozmowę.

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #15 March-April (2/2024)