Po co diagnozować kompetencje miękkie zespołu sprzedaży? Case study

Nie trzeba nikogo przekonywać, jak ważną rolę w rozwoju firmy odgrywa efektywny dział sprzedaży - to jedna z kluczowych części wielkiego mechanizmu, który porusza firmę do przodu, a jego siła zależy nie tylko od tego, jak wiele osób napędza te mechanizm, ale głównie od tego, jak skuteczni są ci pracownicy. I tak jak jedne z części tego mechanizmu pracują bez zarzutów i idealnie do niego pasują, tak inne od czasu do czasu wymagają przeglądu. Co ważne, to jak skuteczna będzie dana część mechanizmu i czy w ogóle w dłuższej perspektywie będzie do niego pasować, to z dużym prawdopodobieństwem da się przewidzieć.

Chociaż warto poddawać ewaluacji kompetencje pracowników każdego działu, to wydaje się, że sprzedaż jest często numerem jeden, kiedy myślimy o potrzebie przeglądu kompetencji. Potwierdzają to wyniki chociażby projektu badawczego EFFECTIVENESS i agencji SW Research^[1] - 56% badanych wskazuje, że pomiar kompetencji pracowników jest szczególnie ważny w dziale sprzedaży.

Diagnoza zespołu

Oto przykład zespołu sprzedaży międzynarodowej firmy IT działającej na rynku polskim. Managerowie sprzedaży mają podobne doświadczenie zawodowe, od 2 lat pracują w prawie niezmienionym składzie, a pół roku temu dołączył do nich obecny szef. Celem projektu było zdiagnozowanie, czy jest coś, co łączy tych wszystkich, którzy osiągają najlepsze wyniki, innymi słowy, jakie kompetencje miękkie stoją za ich skutecznością i jakiego jeszcze wsparcia potrzebuje zespół, aby w tym roku zwiększyć wynik sprzedaży. Szef sam z siebie przyznał, że jest pod wrażeniem zapału zespołu, silnej merytoryki i samodzielności. Zapytany, czy jest coś, co jest niepokojące, wspomniał, że są dwie osoby w dziesięcioosobowym w zespole, które nie mogą wybić się ponad minimalny poziom oczekiwań, chociaż on sam widzi ich ogromne zaangażowanie na co dzień oraz z jedną z nich nie zawsze jest łatwo się porozumieć.

W projekcie wykorzystano badanie kompetencji miękkich D3 (DISC/TEAMS/VALUES) i postawy w miejscu pracy, diagnozujące naturalny styl sprzedaży na poziomie komunikacji, podejmowania decyzji, domykania sprzedaży, nawiązywania relacji, role zespołowe – obowiązki, w których najlepiej się czują i są najbardziej efektywni, wartości, którymi się kierują, podejmując decyzje oraz co jest kluczowe dla zespołu sprzedaży, to wewnętrzne motywacje do pracy – jakie potrzeby w pracy muszą być zabezpieczone, aby pracownik czuł się spełniony i zaangażowany. Analizując wyniki badania tak szefa, jak i całego zespołu, od razu rzuciło się w oczy to, co jest wspólne dla wszystkich z nich. Cały zespół sprzedaży ma bardzo rozwinięte umiejętności strategiczne, za czym stoi bardzo dobra znajomość rynku, słuchanie klienta nastawione na szukanie rozwiązań, łatwość, z jaką potrafią dobrać rozwiązania, które będą odpowiedzią na rzeczywiste potrzeby klienta. Dodatkowo, bardzo silną potrzebą każdego z Uczestników projektu było dążenie do wiedzy i poznawania nowych rozwiązań, potrzeba bycia ekspertem w swojej dziedzinie. Potwierdziło to spostrzeżenia lidera o silnej merytoryce zespołu.

Ludzie są różni

Ci, którzy zostali wskazani jako najbardziej skuteczni, mieli bardzo różny styl sprzedaży. Mocną stroną jednych z nich jest otwarty, odważny sposób komunikowania się – szybko radzą sobie z obiekcjami klientów i nie ustąpią, zanim nie osiągną tego, co zaplanowali; motywują ich wyzwania, rozwój osobisty i rywalizacja (WPŁYWOWY i DOMINUJĄCY styl sprzedaży). Dla innych sprzedaż to SZANSA, żeby pomóc innym; dostarczają produkt, rozwiązanie, które ma być „lekiem” na konkretny problem klienta (STAŁY styl sprzedaży). Bardzo dobre wyniki mieli również ci, którzy dobrze się czują, komunikując poprzez fakty, cyfry, twarde argumenty – pomagają zobaczyć klientom racjonalne korzyści z oferowanego produktu czy usług (SUMIENNY styl sprzedaży).

Sprzedawać, i być w tym skutecznym, można na różny sposób. To, dlaczego dwie osoby w zespole były mniej efektywne, kryło się na poziomie wewnętrznych motywacji (wyobrażając sobie górę lodową, mowa jest o tej części góry, która jest schowana pod powierzchnią wody, której nie da się dostrzec na co dzień lub na przykład w czasie rozmowy kwalifikacyjnej). Osoby, o których mowa miały w zespole najniższy wskaźnik EKONOMII, co oznacza, że jak było wspomniane wcześniej, chciały być jeszcze lepszymi specjalistami, poznawać nowe rozwiązania, ale nie zawsze z myślą o tym, jak to można przełożyć na jeszcze wyższy efekt finansowy – więcej sprzedać i więcej na tym zarobić. Co ciekawe, dla jednej z tych osób bardzo liczyło się (inaczej niż u pozostałych członków zespołu) to, aby potrzeba WYWIERANIA WPŁYWU była zaspokojona. Przejawiało się to w tym, że bardzo demotywująca była dla niej konieczność raportowania w obowiązujący firmie sposób, działanie zgodne z kierunkiem myślenia i sprzedaży wynikającym z obowiązujących standardów i strategii. Ta osoba, co sama przyznała w rozmowie, chce być kreatorem kierunków myślenia a nie osobą, która będzie realizować strategię przyjętą przez dział. I tu było właśnie źródło konfliktów między tym menedżerem sprzedaży i przełożonym. Sam czuł, że to nie jest miejsce dla niego, tylko dotąd nie rozumiał, skąd się brały te frustracje. Wspomniany pracownik podjął decyzję o zmianie pracy (utrzymywanie pracownika na siłę nie zawsze jest dobre, sic!).

Dla wzmocnienia potencjału działu sprzedaży, przeprowadzono sesje informacji zwrotnej z każdym z pracowników, odnoszące się do wyników badania kompetencji, zwracające szczególną uwagę na mocne strony w sprzedaży, sposób budowania i utrzymywania relacji z klientami, to jak taki styl sprzedaży może być odbierany przez samych klientów. Skuteczni sprzedawcy są świadomi własnych mocnych stron oraz ograniczeń i szybko rozpoznają mocne strony, ograniczenia, potrzeby oraz preferencje klientów. Stąd kolejnym krokiem w rozwoju kompetencji było szkolenie, a jego celem rozwinięcie świadomości własnego stylu sprzedaży i zdobycie umiejętności szybkiego rozpoznawania stylu zakupowego klienta oraz skutecznego reagowania w różnych sytuacjach, szczególnie w tzw. „trudnych”, związanych z niezrozumieniem zmiany w ofercie, obiekcjami, niezdecydowaniem klienta etc.

Plan działania

Każdy z pracowników działu sprzedaży dostał i zgodził się zrealizować do końca 2016 roku kilka działań we własnych obszarach do rozwoju, zdiagnozowanych w badaniu kompetencji. Powtórzenie tego samego badania za rok, porównanie wyników i zderzenie ich z wynikami sprzedaży, pozwoli zbadać stopień rozwoju kompetencji. To samo badanie jest dodatkowo stosowane w firmie w przypadku nowych rekrutacji do działu sprzedaży i służy temu, aby zbadać stopień zgodności profilu kandydata z profilem tych, którzy w zespole są najbardziej skuteczni.

Konkurs dla czytelników:

Napisz do mnie na adres asarnacka@effectiveness.pl i opowiedz w kilku zdaniach, przed jakimi wyzwaniami stoi Twój zespół Call Center. Trzy najciekawsze odpowiedzi nagrodzę „Analizą potencjału lidera wraz z raportem” opartą o metodologię DISC/TEAMS/VALUES +BAI. Nagrody ufundowała firma Effectiveness. Na odpowiedzi czekam do 24 maja 2016 roku.

[1] Dane pochodzą z badania zrealizowanego przez agencję SW Research wśród 250 przedstawicieli firm zatrudniających min 10 pracowników. W badaniu udział wzięły osoby, które regularnie aktywnie uczestniczą w procesie rekrutacji (specjaliści HR, działu kadr, członkowie zarządu) po stronie pracodawców. Badanie przeprowadzono w dniach 19.04-19.06.2014 metodą indywidualnych wywiadów on-line (CAWI) na autorskim oprogramowaniu 3S.