Biuro 2020: Stracona dekada

Zadziwiające, jak nagle i z olbrzymią mocą do powszechnej świadomości dotarło przekonanie o zdalnej możliwości realizacji zadań służbowych przez większość pracowników wiedzy. Na jednym z ostatnich projektów miałam wywiad z liderami reprezentującymi „tradycyjną” linię biznesową w „tradycyjnym” biznesie. Opowiadając o przedpandemicznym stylu pracy swoich zespołów dyrektorzy opisywali styl pracy "stacjonarnych kotwic", przeświadczonych o konieczności fizycznej obecności w biurze. Teraz, po bezproblemowo domkniętych dwóch kolejnych kwartałach, menadżerowie działu finansów nie widzą większych problemów związanych z dalszym funkcjonowaniem w modelu całkowicie zdalnym bądź hybrydowym. A swoją uwagę i energię skupiają nie na walce o biurka (bo przypisane stanowiska przy tak niskiej biurowej frekwencji są niepotrzebne) tylko myślą o tym, jakie dalsze ulepszenia wprowadzić do nowo oswojonego uzdalnionego stylu pracy.

W rozmowach z nimi złapałam się na tym, że przyjmuję postawę zupełnie odwrotną do tej, jaką w podobnych rozmowach przyjmowałam przez lata. Kiedyś namawiałam do wyprowadzenia pracy z biura. Teraz to ja namawiam menadżerów do powrotu do biura i szukam elementów, które przyciągną ich z powrotem do wspólnej przestrzeni. Ale to bardzo dobrze, tak powinno być. Wreszcie nadeszła bardzo długo wyczekiwana przeze mnie chwila. Również w pełni dotarł do mnie ogrom zmian, jakie zaszły w ciągu ostatnich kilku miesięcy w podejściu do środowiska pracy.

"dzięki koronawirusowi" a nie "przez koronawirusa"

Skala pozytywnych zmian jest szokująca nawet dla takiej jak ja specjalistki, która od lat starała się (z mieszanym skutkiem, o czym wielokrotnie pisałam) wprowadzać większą elastyczność pracy w zespołach u moich Klientów. Bardzo mnie to cieszy ale i równocześnie zastanawia, dlaczego nagle wszystko dało się zrobić, choć przez wiele lat wcześniej tak powolnie szło uelastycznianie stylu pracy? Przecież komplet technologicznych i przestrzennych możliwości mieliśmy dostępny już dekadę temu. Dlaczego więc przez wiele lat, od takich samych jak ci powyżej opisani menadżerowie, ja i inni stratedzy środowiskowi ustawicznie słyszeliśmy, że "się nie da"? I wymyślaliśmy dla nich różne podpórki i prowizorki, takie jak ewolucyjne modele hybrydowe, aby stopniowo wprowadzać ich do zdalności?

Łatwo jest znaleźć kilka gładkich usprawiedliwień dotyczących prawa pracy (brak uregulowań dla pracy zdalnej), kultury pracy w zespołach (apodyktyczne i kontrolujące style zarządzania) oraz kultury organizacyjnej (hierarchiczność i odbieranie sprawczości pracownikom). Wszystko to wiem i znam z autopsji. W tej chwili jednak bardziej interesuje mnie, dlaczego tak ciężko było nam wcześniej przełamać te stare schematy myślowe. Dlaczego trzymały się tak mocno, pomimo że rzeczywistość już od dawna dawała nam sygnały do innego działania?

Bez wątpienia jedną z najważniejszych przyczyn powolnego tempa zmian stylu pracy był opór przed nieznanym. Niechęć do samej zmiany i podejmowania ryzyka to rys charakterologiczny wielu osób pracujących w dużych Organizacjach. Nie bez powodu to nie oni zostają przedsiębiorcami. Niestety, to niepotrzebne asekuranctwo w przypadku strategii środowiskowych przyniosło wiele bardzo wymiernych strat samym zainteresowanym. Może więc dobrym sposobem na przełamywanie przyszłych oporów przed kolejną korzystną dla nich samych zmianą będzie wyliczenie, co utracili nie wykorzystując wcześniej masowo możliwości uzdalnienia. Straty te są bardzo wymierne na indywidualnym poziomie każdego pracownika wiedzy.

Nieodwracalnie stracone zasoby: czas, pieniądze oraz ślad węglowy

Co straciliśmy przez te 10 lat, nie wdrażając elastycznego stylu pracy jaki był możliwy i wygodny do zrealizowania przez całą nastoletnią dekadę 21 wieku? Nieodwracalnie stracone zasoby to przede wszystkim czas, pieniądze oraz realne straty w postaci śladu węglowego. Ale też oczywiście straciliśmy znacznie więcej, jak na przykład bezpowrotnie minione szanse i okazje związane z możliwością pracy z daleka. Jeden z ostatnio (zdalnie) spotkanych menadżerów ubolewał, że w swojej ostatniej przedpandemicznej rekrutacji nie zdecydował się na najlepszą zgłaszającą się kandydatkę, która jednak chciała swoje obowiązki realizować całkowicie zdalnie. Czas bardzo szybko zweryfikował to pozorne ograniczenie, bo teraz przecież całkowicie zdalnie pracuje dla niego „drugi najlepszy” kandydat.

Tysiąc straconych poranków

Największą stratą i stosunkowo najłatwiej policzalną jest czas. Zakładając, że wykonujący swoje służbowe obowiązki bardzo stacjonarnie typowy pracownik mógłby przez ostatnie 10 lat pracować hybrydowo, i przy bardzo konserwatywnym założeniu tylko 2 dni w tygodniu pracy z domu, można podsumować, że taka osoba straciła miesiąc z życia na podróże (a dokładniej 750 godzin świadomego czasu, który mógłby być wykorzystany inaczej niż na typowe w polskich warunkach 45 min dojazdy w jedną stronę). Mnie natomiast, ponieważ z natury jestem „rannym ptaszkiem” najbardziej żal bezpowrotnie utraconych 1000 spokojnych poranków – po 2 w tygodniu, przez 50 tygodni w roku, w okresie 10 lat. Poranki te, zamiast na przejazdy do pracy w gęstym ulicznym ruchu, można było wykorzystać znacznie lepiej, chociażby na „życie życia”.

*zdjęcie pochodzi z Unsplash