Jak poukładać pracę hybrydową?
Praca w modelu hybrydowym, czyli mieszanym stylu pracy polegającym na naprzemiennym wykonywaniu zadań służbowych z i spoza biura, coraz częściej nabiera systemowego charakteru. Organizacje skutecznie ustalają jej najogólniejsze ramy, najczęściej poprzez zdefiniowanie proporcji minimalnego czasu, jaki pracownicy powinni być obecni w biurze. Ta proporcja, zwykle wyrażona w formie procentów (np. „40/60”) albo też dni w tygodniu (np. 2-na-3) czy miesiącu (np. 8) stanowi bazową wytyczną która zostaje odzwierciedlona w firmowym regulaminie lub też, coraz częściej, w umowach o pracę.
Jednak, jak orientuje się coraz więcej moich Klientów, samo określenie oczekiwanej minimalnej obecności w biurze jest co prawda koniecznym, ale niewystarczającym doprecyzowaniem. Warto zdać sobie sprawę, że praca w modelu mieszanym aby mogła skutecznie łączyć oczekiwania pracowników z celami biznesowymi organizacji, musi zostać dodatkowo dodefiniowana. Jak to zrobić?
Proporcja to nie wszystko
W pokazanym przeze mnie na wstępie przykładzie wszystkie trzy zapisy modelu hybrydowego pozornie ukierunkowują na zbliżony styl pracy – czyli średnią obecność w biurze na poziomie 2 dni w tygodniu. Że tak zapisana wytyczna może być odczytywana na wiele wiecej sposobów przekonują się dzisiaj Organizacje które podobne wskazówki przekazują swoim pracownikom. Interpretacja takiego zarządzenia może być bardzo różna: np. 40/60 można odnieść do kwartalnych ram czasowych a 8 dni w miesiącu realizować „jednym ciągiem”. Potencjalnie najprecyzyjniej dodefiniowującym zapisem nowego stylu pracy jest sformułowanie oczekiwania obecności w biurze jako dwóch dni w każdym tygodniu, ale tu też powstaje wiele dodatkowych pytań związanych z częściowymi (np. półdniowymi) obecnościami. Jeszcze lepiej poziom wyzwań obrazuje nader często dzisiaj używana proporcja 70/30, której wymagań nijak nie da się zrealizować pełnymi obecnościami w ramach jednego, pięciodniowego tygodnia pracy.
Kto decyduje o hybrydzie?
Potrzeba izolacji bardzo zmieniła dynamikę sił w procesie decydowania o obecności na zakładzie pracy. Tak jak przed pandemią dominujący głos w tej sprawie miał najczęściej pracodawca, to w trakcie epidemicznego zagrożenia decyzyjność została zindywidualizowana i sprywatyzowana: oczekiwaniem pracodawców stało się że to pracownicy, najlepiej zorientowani w swojej osobistej sytuacji oraz działający z możliwie najlepiej rozumianym interesie firmy, decydowali i wielu wypadkach nadal decydują autonomicznie o swojej biurowej obecności.
Taka sytuacja, choć mocno pożądana z osobistego punktu widzenia, nie wydaje się możliwa do utrzymania na dłuższą metę, bo indywidualne strategie pracowników nie biorą pod uwagę interesu całej organizacji, tylko z oczywistych przyczyn skupiają się na personalnym dobrostanie. Zbyt liberalne podejście do stylów pracy pracowników wielu firmom już teraz odbija się czkawką – bo to już nie tylko marudzący w związku z utratą kontroli menadżerowie, ale całe struktury korporacyjne dostrzegają spadek efektywności pracy, która ucierpiała po masowym wdrożeniu indywidualnych strategii. Zwiększone nadgodziny, spadek aktywności krosfunkcyjnej, malejaca liczba nowych inicjatyw oraz słabnąca identyfikacja z pracodawcą to zapewne główne przyczyny mniejszej niż przed pandemią wydajności, która po pierwszym zrywie wyraźnie spada w wielu organizacjach.
Ostrożnie z autorytarnymi decyzjami
Decydentów, z którymi na codzień pracuję przestrzegam przed próbami przejęcia pełnej kontroli i decyzyjności. Przy wdrażaniu nowego podejścia do stylu i środowiska pracy ważne jest więc wyważenie interesów różnych stron. Otóż w ostatnich miesiącach Zarządy aktywnie podejmują się zadania doprecyzowania zasad pracy hybrydowej, chcąc ujarzmić słabo przez ostatnie półtora roku kontrolowalny żywioł pracy zdalnej. Ale ich odgórne ustalenia są wdrażane z różnym skutkiem, bo na przeszkodzie stają nie tylko kolejne lockdowny, ale też często nierealne (w zmienionym kontekście) oczekiwania, które tylko pozornie (z przedpandemicznej perspektywy) wyglądają na stonowany kompromis. W jednym z realizowanych przeze mnie ostatnio projektów zarządzona odgórnie „Hybryda 70/30” skutkowałaby szczytami zajętości biura tak wysokimi, że w praktyce nie byłoby możliwe zachowanie zasad bezpieczeństwa sanitarnego w przegęszczonych przestrzeniach. To zarządowe polecenie wywołało burzę i w efekcie nie zostało konsekwentnie wdrożone, ale zdążyło spowodować spory chaos w organizacji i przyczynić się do odejścia z pracy kilku kluczowych specjalistów.
Hybryda jako proces
Możliwie szybko warto uświadomić sobie, że stworzenie i wdrożenie modelu nowego stylu pracy hybrydowej będzie złożonym i wieloetapowym procesem. I że będzie on znacząco dłuższy i różny od momentalnego i masowego przejścia na pracę zdalną w marcu 2020 roku. Nie tylko dlatego, że nadal ograniczają nas pandemiczne obostrzenia: najważniejszym powodem, dlaczego wdrażanie pracy hybrydowej potrwa długo, jest jej wewnętrzna złożoność i konsekwencje przypominające „efekt motyla”. Wdrożenie nowego modelu pracy bardziej niż wydanie rozporządzenia przypomina zbudowanie nowego ustroju państwowego, ponieważ wymaga stworzenia i przestrzegania nowej umowy społecznej, w której swoje odzwierciedlenie muszą znaleźć zarówno oczekiwania pracowników, potrzeby zespołów i menadżerów, oraz interes całej organizacji reprezentowanej przez Zarząd. I dodatkowo wspartej odpowiednimi rozwiązaniami przestrzennymi (np. biuro do Pracy Opartej na Aktywności) i technologicznymi (np. aplikacji społecznościowej do zarządzania obecnością).
W skali wyzwań związanych z ustaleniem zasad pracy hybrydowej orientują się już trendsetterzy – i to właśnie ta pierwsza fala najbardziej otwartych na wypracowanie nowej umowy społecznej firm ostatnio absorbuje większość mojej zawodowej uwagi stratega środowiskowego. Dlaczego tak dużo ostatnio zajmuję się pracą hybrydową? Bo dopiero po wypracowaniu nowych zasad „hybrydy” można spokojnie zasiąść do projektowania biura.
