Jak mądrze delegować zadania?

Jak mądrze delegować zadania?

Czy zastanawiałeś się kiedyś, co odróżnia polskich menedżerów od kolegów po fachu z krajów zachodnich czy Stanów Zjednoczonych? Polscy menedżerowie w obliczu ważnych decyzji sprzedażowych są najczęściej skrajnie dyrektywni (badania pokazują, że ponad 70% badanych tak właśnie się zachowuje), natomiast w sytuacji gdy przychodzi im się zmierzyć z mało istotnymi problemami czy wyzwaniami, oddelegowują zadania. Widzę ten problem podczas pracy warsztatowej przy wykorzystaniu programu Decision Making for Leaders. Przyczyną takiego zachowania może być nadmierne poczucie odpowiedzialności, które zostało wdrukowane podczas procesu edukacji oraz nabywania doświadczenia menedżerom w Polsce. Wielu dyrektorów czy kierowników jest przekonanych, że w ważnych sprawach to oni powinni podejmować decyzje i równocześnie ponosić za nie odpowiedzialność. Owszem, takie podejście potwierdza odwagę menedżerską Polaków. Całkowicie jednak pomięta zostaje wiedza oraz zaangażowanie doświadczonych zespołów sprzedażowych. Delegowanie decyzji jest dla wielu osób jedną z najtrudniejszych sytuacji w całym procesie sprzedaży, wiąże się bowiem z utratą kontroli oraz dłuższym czasem wypracowywania decyzji. Jednakże warto zauważyć ogromne korzyści, które wynikają z delegowania, jak np. rozwój zespołu, zwiększanie zaangażowania zespołu w codzienne działanie oraz wzmocnienie wspólnoty celów – wszyscy gramy bowiem do tej samej bramki. Jeżeli w zespołach delegowanie decyzji nie było praktykowane, bardzo trudno będzie znaleźć następcę lidera albo awansować kogoś, kto będzie w stanie pełnić funkcje przywódcze. Ludzie bowiem nie będą potrafili zarządzać innymi, jeżeli wcześniej nie mieli okazję szkolić własnych umiejętności w zakresie podejmowania decyzji. Taki zespół określany jest często zespołem z krótką ławką rezerwową. Taka sytuacja jest ogromnym utrapieniem dla dyrektorów personalnych, którzy w przypadku odejścia czy zmiany szefa muszą prowadzić kolejne zewnętrzne rekrutacje, nie będąc w stanie wyłonić spośród własnych pracowników osób, które byłyby w stanie udźwignąć zarządzanie zespołem, który przecież dobrze znają, z którym współpracują od wielu lat.

Jak nie doprowadzić do frustracji zespołu?

Jeżeli lider sprzedaży deleguje zadania zespołowi, który nie jest do tego przygotowany, bo np. brakuje mu wiedzy o danej kwestii, taka sytuacja kończy się zawsze frustracją zarówno szefa, jak i zespołu. W języku potocznym tego typu proces określa się mianem spychologii (zespół wie, że szanse na wdrożenie zostaną zachowane jedynie przy współpracy z szefem).

Świadomy, charyzmatyczny lider.

Moje doświadczenie pokazuje, że na czele każdego zespołu sprzedaży musi pojawić się charyzmatyczny lider, który na wzór kapitana okrętowego w obliczu niesprzyjającej aury przeprowadzi swoją jednostkę przez wzbudzone fale, podejmując takie decyzje, które uratują zarówno zespół, jak i jego samego. Jeżeli jednak morze będzie spokojne, odda stery zastępcom, ucząc ich swojego fachu. Podobnie i w codzienności biznesowej – doświadczony lider sprzedaży powinien zdecydowaną ręką przeprowadzić swój zespół przez czas kryzysu, natomiast w momencie prosperity, wtedy gdy pojawiają się jedynie bieżące problemy, oddać władzę w ręce swoich podwładnych i monitorować, w jaki sposób radzą sobie z wykonywaniem zadań. Czasem sytuacja lidera sprzedaży oraz zespołu przedstawiana jest obrazowo jako ekipa ratująca życie innych. Te ekipy mają jasno określony cel – ocalić innych, nie narażając w miarę możliwości własnego życia. Dodatkowo – poszczególni członkowie grupy doskonale współpracują ze sobą, wspierając się, są skoncentrowani na celu działania. W takich zespołach nie wybuchają konflikty personalne, nikt nie zastanawia się, kto ma rację, kto jest mądrzejszy od pozostałych. Nie ma na to czasu, a celem działania jest ratowanie ludzkiego życia. Każda z osób zdaje sobie sprawę, że tylko praca zespołowa da największe szanse aby cel osiągnąć. W prężnie działających i efektywnych zespołach sprzedaży powinno być podobnie. Tylko i wyłącznie zespół osób, które współpracują ze sobą, wymieniając się dobrymi praktykami oraz wspierających się nawzajem, może osiągnąć efekty i założone wcześniej cele.