W jaki sposób skutecznie budować autorytet lidera?
W swoich badaniach nad przywództwem profesor Victor H. Vroom definiuje 4 fundamenty budowania autorytetu. Wiedza ta może być przydatna dla każdego menedżera. Za każdym razem, gdy komunikujesz w sposób dyrektywny nową procedurę lub obowiązki swojemu zespołowi, a późniejsze efekty nie są dla Ciebie zadowalające możesz nie dysponować wystarczającym autorytetem, który daje Ci skuteczną możliwość kierowania zespołem. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Harvarda pokazują, że wydzielić można cztery fundamenty władzy:
- System nagród i kar (reward and punishment) – zespół wykonuje decyzje i polecenia, bowiem wie, że ich niewykonanie przynosi negatywne konsekwencje, a w przypadku ich wykonania może liczyć na nagrodę i docenienie.
- Siła ekspercka (expert power) – zespół angażuje się we współpracę i słucha Cię uważnie, gdyż ludzie widzą w Tobie eksperta i postrzegają Cię jako osobę, która ma dostęp do odpowiedniej wiedzy i dysponuje solidnym wykształceniem czy wieloletnim doświadczeniem.
- Siła relacji (attraction power) – zespół angażuje się w wykonywanie Twoich poleceń dlatego, że jesteś osobą miłą, lubianą. W tym przypadku liczy się sympatia oraz Twoje podejście oparte na szacunku i zaufaniu do innych.
- Siła mandatu (legitimate power) – zespół angażuje się we współpracę z Tobą, ponieważ po prostu uznaje, że masz mandat do sprawowania tej funkcji.
Najczęściej spotykanym rozwiązaniem wśród polskich szefów jest stosowanie systemu nagród oraz kar, które daje możliwość zarówno skutecznego nagrodzenia pracownika, jak i wyciągnięcia wobec niego konsekwencji w przypadku niedopełnienia obowiązków. Jeżeli stosujesz ten sposób do motywowania pracowników bardzo ważne jest, aby system był jasny i nie budził żadnych wątpliwości wśród Twoich podwładnych. Jeżeli ponadto pracownik będzie mógł np. samodzielnie obliczyć swoją premię, a także określić minimalne wymagania, jakie musi spełnić pracując na zajmowanym stanowisku, tym lepiej. W ostatnich latach szczególnie popularny stał się postulat, aby system nagród i kar nie naruszał godności pracownika, jak i również realnie motywował go do zadań wymaganych na danym stanowisku. Pamiętaj jednak, że system kar i nagród wywołuje w zespole podporządkowanie, a nie zaangażowanie, które przecież dla większości szefów jest kluczowe w firmie. Dlatego też warto budować władzę na innych podstawach, takich jak: siła ekspercka czy siła relacji. Jeżeli bowiem będziesz korzystał wyłącznie z systemu kar i nagród może okazać się, że pracownicy wykonują zadania tylko dlatego, że boją się przykrych konsekwencji. To podejście samo w sobie nie buduje jednak zaangażowania zespołu. Każdy pracownik powinien mieć jasność co do tego, za co będzie doceniony, a za co może zostać ukarany, dzięki temu zrozumie, jakie ma pole manewru. Trudno jednak oczekiwać od takiego pracownika, że zrobi coś więcej, jeśli w głębi serca nie będzie uważał, że warto.
Kolejną podstawą władzy jest siła eksperta, szczególnie ważna w zespołach oferujących skomplikowane produkty i usługi (np. w branży informatycznej, infrastrukturalnej, przemysłowej czy technicznej). Jeśli lider zespołu nie ma w sobie siły eksperta, nie potrafi udowodnić, że jest najlepszy w swoim fachu, zespół nie ma podstaw, by obdarzyć go szacunkiem. I odwrotnie: jeśli w Twojej branży zarządzasz grupą inżynierów lub technologów, a przy tym sam ukończyłeś studia w tym zakresie i wcześniej należałeś do grona najlepszych fachowców w innej firmie oferującej podobne rozwiązania, Twój zespół chętnie zaangażuje się we współpracę przekonany, że jesteś uznanym w branży ekspertem, znasz się na rzeczy, potrafisz rozwiązywać problemy, bazując na solidnych argumentach naukowych i bogatym doświadczeniu. Omawiając siłę ekspercką warto wiedzieć, że z obiektywnego punktu widzenia nie ma znaczenia, czy faktycznie jesteś ekspertem, czy nie. Ma natomiast znaczenie, czy Twój zespół subiektywnie postrzega Cię jako eksperta — siła eksperta albo się pojawi, albo nie pojawi w ich oczach. Kiedy zostajesz liderem zespołu, postaraj się oszacować, jak bardzo istotne do odniesienia sukcesu jest to, czy Twój zespół postrzega Cię jako eksperta. Nawet jeśli w danym momencie nie jesteś postrzegany jako specjalista, to mając odpowiednią determinację do systematycznej nauki, z czasem zgłębisz tajniki branży, w której pracujesz.
Innym rodzajem podstawy władzy jest siła relacji. To władza oparta na założeniu, że lider zespołu, który jest lubiany przez swoich podwładnych, znacznie zyskuje na autorytecie. Nie musi się odwoływać do systemu kar i nagród, może nie mieć bogatego doświadczenia ani wiedzy eksperckiej na temat oferowanych rozwiązań — sam fakt wypracowania szczerych i dobrych relacji z podwładnymi pozwala mu skutecznie zarządzać działem. Z tej podstawy władzy bardzo często korzystają liderzy, którzy muszą prowadzić wewnętrzne projekty w dużych organizacjach. Tam angażują niepodlegających im służbowo członków innych zespołów. Często tacy liderzy określani są mianem „duszy towarzystwa”, mają spore grono znajomych, z których każdy rozwinął rozległą sieć własnych znajomości, przez co zasięg potencjalnych kontaktów tych osób jest wprost imponujący. Mając takiego szefa, zespoły są gotowe podjąć spore ryzyko. Jeśli kierujesz zespołem, który obawia się negatywnych ocen i pozostaje wycofany w kontaktach z innymi, siła relacji może być sposobem wyeliminowania lęku członków zespołu przed weryfikacją (i przed związaną z tym możliwością utraty pracy). Zespół niemający naturalnej odwagi w podejmowaniu wyzwań i ryzyka potrzebuje oparcia w szefie, któremu może zaufać. Wówczas, bazując na sile relacji i akceptacji Twojej osoby, łatwiej mu będzie zaangażować się w projekty, które poprowadzisz. Siła relacji potwierdza inną regułę znaną z psychologii — zasadę wzajemności. Znajduje ona zastosowanie wtedy, gdy zupełnie bezinteresownie robisz dla kogoś coś dobrego, np. pomagasz młodemu handlowcowi osiągnąć wyższe wyniki sprzedaży, choć nie należy on do Twojego zespołu i nie masz z tego żadnych bezpośrednich korzyści. W zamian ta osoba odwdzięcza się Tobie, również bezinteresownie, w najmniej oczekiwanej chwili.
