Czy nasz klient chce być zachwycany? Pomiar jakości obsługi klienta.

Obudzony w środku nocy, każdy menadżer contact center z pewnością potrafi wymienić przynajmniej trzydzieści różnych metryk jakości obsługi klienta w contact center. Mierzymy kilkanaście różnych parametrów, śledzimy wydajność i przygotowujemy raporty. A prezesi oraz – co gorsza – nasi klienci i tak nie chcą tego docenić!

Nie narzędzia, ale cele

Nie sztuką jest mierzyć, sztuką jest wiedzieć, po co to robimy. Oczywiste? Niekoniecznie. W dążeniu do doskonałości wiele firm zapomina, że z punktu widzenia naszego klienta, przykładowo, odebranie połączenia po trzecim sygnale może nie być tak istotne jak fakt, że przed nawiązaniem połączenia dwukrotnie gubił się w opcjach IVRu. Źle dobrane metryki mogą fałszować obraz obsługi klienta. Niektóre zaawansowane centra kontaktu chwalą się wysokim poziomem FCR, czyli rozwiązania problemów klienta w pierwszej rozmowie. Jednak czy mamy gwarancję, że ten sam klient nie zadzwoni następnego dnia, ponieważ po namyśle uznał, że jego problem nie został do końca rozwiązany? Równie częstym błędem jest brak powiązania parametrów jakościowych z celami biznesowymi firmy.

Określ wskaźniki odpowiednie dla swojego biznesu

Według raportu firmy analitycznej Forrester1, dobór odpowiednich wskaźników powinien przede wszystkim odpowiadać potrzebom udziałowców i zarządu firmy. Nie potrzebują oni tysięcy wykresów i szczegółowych danych; interesują ich jedynie kluczowe wskaźniki odzwierciedlające rezultaty biznesowe obsługi klienta. Oczywiście takie ogólne wskaźniki to zbyt mało dla menadżerów centrum kontaktowego. Supervisorzy muszą mieć na bieżąco dostęp do dużej ilości informacji operacyjnych, które umożliwiają im rozwiązywanie problemów, zarządzanie nietypowymi sytuacjami i wykorzystywanie pojawiających się możliwości biznesowych.

Kluczem do sukcesu jest właściwe powiązanie metryk operacyjnych z kluczowymi wskaźnikami. W tym miejscu chciałbym podzielić się bardzo ciekawą analizą pochodzącą z raportu firmy Forrester1 (zachęcam do zapoznania się z całym raportem!)

Źródło: Forrester Research, “Implement Effective Customer Service Metrics”

Czy satysfakcja klienta wpływa na jego lojalność?

Centra kontaktowe koncentrują swoje wysiłki pomiarowe na trzech kluczowych obszarach: satysfakcji klienta, kosztach oraz wydajności (lub przychodach w przypadku centrów kontaktowych prowadzących sprzedaż). Pozytywnym zjawiskiem jest coraz większy nacisk na pierwszy z tych obszarów. Firmy nie traktują już centrum obsługi jako kuli u nogi, generującej jedynie dodatkowe koszty. Wysoka jakość obsługi staje się priorytetem zarządu. Klient zadowolony to klient lojalny, twierdzą przedsiębiorcy. A niektórzy idą nawet dalej: „Rolą naszego centrum obsługi jest wywołanie absolutnego zachwytu klienta!” Brzmi znajomo?

Według autorów świetnej książki „The Effortless Experience. Conquering the New Battleground for Customer Loyalty” rolą contact center nie jest wzmacnianie lojalności klienta, a minimalizowanie jego nielojalności. Autorzy reprezentują firmę CEB, zajmującą się najlepszymi praktykami obsługi klienta. Po przeprowadzeniu szeroko zakrojonych badań stwierdzili, że nawet najlepsze doświadczenie z centrum obsługi w niewielkim stopniu zwiększa przywiązanie klienta do marki, natomiast złe doświadczenie znacząco wpływa na prawdopodobieństwo jego odejścia do konkurencji. Rewolucyjna teza, jednak moim zdaniem – oceniając moje własne doświadczenia jako klienta – ma ona sens. Dlatego centra kontaktowe nie powinny koncentrować swoich wysiłków na zachwycaniu klientów, a jedynie pozwolić im zrobić to, czego oczekują – rozwiązania swojego problemu szybko i bezboleśnie.

Przeciętny kontakt pomiędzy klientem a działem obsługi ma cztery razy większe szanse wywołać u klienta brak lojalności niż jej wzrost.

Źródło: badanie CEB.

Wysiłek klienta oznacza frustrację i może doprowadzić do jego utraty

Wysiłek klienta (CES, Customer Effort Score) to nowy wskaźnik obsługi, który świetnie wykrywa oznaki braku lojalności. Koncepcja po raz pierwszy została opublikowana przez zespół z CEB w Harvard Business Review w 2010 roku. W kolejnych latach ewoluowała, przybierając postać jednego kluczowego pytania, zadawanego klientom bezpośrednio po rozmowie. „W jakim stopniu zgadzasz się lub nie zgadzasz z poniższym zdaniem: Firma ułatwiła mi załatwienie mojej sprawy”2.

Źródło: CEB.

Oczywiście, nie neguje to wartości takich wskaźników satysfakcji klienta jak NPS („Z jakim prawdopodobieństwem poleciłbyś / poleciłabyś naszą firmę lub usługę swoim znajomym?”) lub ilość spraw rozwiązanych w czasie pierwszego kontaktu (FCR). Jednak NPS niekoniecznie odzwierciedla pracę centrum obsługi. Klient może okazać gotowość do rekomendacji, ponieważ nasz produkt lub usługa jest absolutnie spektakularna – na tyle, że niweluje kiepskie wsparcie działu obsługi klienta. Podobnie FCR nie oznacza, że sprawa została załatwiona bezboleśnie. Przykładowo, w sytuacji, gdy klient długo szukał rozwiązania swojego problemu na stronie internetowej zanim zdecydował się zadzwonić do contact center, klient ma poczucie straconego czasu (a jego satysfakcja maleje), nawet jeśli konsultant wykonał swoją pracę celująco.

Jak minimalizować wysiłek klienta? Przede wszystkim unikając zmuszania go do powtarzania informacji, wielokrotnego kontaktowania się z firmą, zmieniania kanałów i przekazywania sprawy pomiędzy konsultantami, a także traktowania go bezosobowo.

Podstawowe przyczyny niezadowolenia klienta w kontakcie z contact center.

Zaprzęgnijmy do pracy technologie

Samoobsługa

Samoobsługa to z punktu widzenia klienta najszybszy sposób rozwiązania swojego problemu, dostępny zawsze i wszędzie. Dla firm jest to kura znosząca złote jaja; komunikacja z klientem nie generująca praktycznie żadnych kosztów. Jednak większość menadżerów twierdzi, że klientów ciężko jest przekonać do rozwiązań samoobsługowych stworzonych przez ich firmę.

Badanie wykonane przez autorów „The Effortless Experience…” wskazuje, że niemal 58 proc. osób dzwoniących do contact center najpierw odwiedza stronę internetową firmy. Klienci poszukują możliwości samodzielnego rozwiązania problemu, jednak z różnych powodów finalnie decydują się na kontakt telefoniczny. Wynika to z prostego faktu, że na stronie internetowej klient nie znajduje interesującej go informacji – lub informacja jest niezrozumiała.

Czas, gdy działy online i contact center mogły działać zupełnie niezależnie, już się skończył. Kanał online stanowi ważną część obsługi klienta. Jasna i prosta aplikacja samoobsługowa na stronie internetowej firmy, wraz z informacją o dostępnych kanałach komunikacji z contact center oraz – co ważne! – wskazaniem kanału najbardziej efektywnego dla rozwiązania danego typu sprawy, to podstawa efektywnej obsługi. Należy równocześnie zwrócić uwagę, że nie chodzi tutaj o nieskończone rozbudowywanie informacji dostępnych na stronie. Taka strategia powoduje tylko zagubienie i frustrację klienta. Skomplikowane przypadki wciąż powinny trafiać do konsultantów. Wskażmy klientowi najlepszą opcję – czy to będzie skorzystanie z FAQ, kontakt telefoniczny z konsultantem, czy wizyta w placówce firmy.

Omnichannel i kierowanie połączeń

Ach, omnichannel! To chyba najgorętszy temat podczas tegorocznych spotkań praktyków contact center. I słusznie. Wpływ strategii omnichannel na zmniejszenie wysiłku klienta, a co za tym idzie – zmniejszenie frustracji i ryzyka odejścia do konkurencji – jest oczywisty. Klienci coraz częściej zmieniają kanały kontaktu w trakcie rozwiązywania swojej sprawy. Oglądamy produkt w sklepie, a potem kupujemy go w sieci; zamawiamy usługę przez formularz internetowy, a potem precyzujemy jej szczegóły w kontakcie telefonicznym z klientem. Spójność informacji w każdym kanale komunikacji, przekazywanie informacji o statusie sprawy, jednokrotna identyfikacja klienta podczas płynnej zmiany kanałów, monitoring jakości obsługi we wszystkich mediach – to niezbędne elementy obsługi w każdej firmie ukierunkowanej na satysfakcję klienta.

Hitem wśród naszych klientów jest inteligentne kierowanie połączeń. Każda osoba dzwoniąca do contact center zostaje w pierwszej kolejności skierowana do konsultanta, którego umiejętności, charakter i historia komunikacji najlepiej odpowiadają potrzebom zapisanym w profilu danego klienta. Przykładowo, jeśli dzwoni on po raz drugi w przeciągu kilku dni, system skieruje go do konsultanta, z którym rozmawiał poprzednio – istnieje duże prawdopodobieństwo, że sprawa jest związana z wcześniejszą interakcją. Równocześnie jeśli dany konsultant nie jest w tym momencie dostępny, system automatycznie wybierze innego, najbardziej pasującego do profilu klienta. Firmy wykorzystujące tę technologię raportują znaczące zmniejszenie przekazywania połączeń.

Sytuacje kontekstowe

Wskaźnik NPS jest już uznawany za standard przez co bardziej nowoczesnych dyrektorów obsługi klienta. Jednak w pewnych sytuacjach nie oddaje on rzeczywistości. Wielu klientów, którzy deklarują, że ich problem został rozwiązany, w rzeczywistości w momencie zakończenia rozmowy nie zdaje sobie sprawy, że istnieją lub pojawią się dodatkowe pytania związane z tym tematem. Są to tak zwane sytuacje kontekstowe, które w raportach firmy pojawiają się jako odrębne sprawy, natomiast z punktu widzenia klienta stanowią jedną całość.

Przykładowo, klient kupuje nowe oprogramowanie na swój komputer. Konsultant podpisuje umowę; sprawa została zakończona w czasie pierwszego kontaktu. Jednak po instalacji oprogramowania okazuje się, że klientowi brakuje pewnych wtyczek, niezbędnych z jego punktu widzenia. Znowu musi kontaktować się z producentem, aby dopytać, jak może je uzyskać. Z punktu widzenia NPS jakość obsługi jest perfekcyjna, jednak frustracja klienta rośnie.

Występowanie sytuacji kontekstowych powinno być uważnie badane przez menadżerów contact center. Sprecyzowanie najczęściej występujących przyczyn ponownego kontaktu i włączenie ich do skryptu konsultantów prowadzących dany typ spraw zmniejsza ruch w contact center i wpływa na wzrost satysfakcji klienta.

A jaka jest Państwa strategia? Jakie wskaźniki i technologie mają, Państwa zdaniem, największy sens w kontekście jakości obsługi i satysfakcji klienta?