Edukacja

Jak optymalnie dystrybuować i planować pracę w zespole business services?

865

Jak optymalnie dystrybuować i planować pracę w zespole business services? To niełatwe i ważne pytanie. W wielu zespołach po przejściu na tryb pracy zdalnej nastąpiło, niejako naturalne przeniesienie dotychczasowej metody dystrybucji i planowania pracy. Tymczasem w środowisku pracy zdalnej wszystkie wady danej metody dystrybucji i planowania pracy mogą być bardziej widoczne i doskwierające, niż wcześniej gdy siedzący w jednym miejscu zespół i lider na bieżąco reagowali na pojawiające się wyzwania.

Poniżej omówię 3 najczęściej występujące metody alokacji pracy w zespołach business services wskazując na ich wady i zalety oraz nową metodę która pozwala na pełne wykorzystanie najciekawszych zalet innych metod. W tym artykule omawiam metody dystrybucji i planowania zadań, procesowych, powtarzalnych (przynajmniej do pewnego stopnia) i takich gdzie dany pracownik realizuje w przeciętnym dniu dwucyfrową listę zadań. Do planowania zadań projektowych, które także mogą być realizowane przez zespoły business services - służą zupełnie inne metody.

Metoda 1. „Oparta na Pracowniku” -Pracownik ma przypisany portfel klientów/ zadań i samodzielnie planuje pracę obsługując swój portfel zadań generowanych przez klientów. Każdy z pracowników może stosować inne metody planowania tej pracy wg. swojego uznania.

Zalety:

  • Łatwość stosowania, przekazanie całej odpowiedzialności na pracownika za planowania pracy tak by terminy były zrealizowane.
  • Metoda dobrze się sprawdza przy stałym portfelu klientów, dobrze podzielonym na bazie danych oraz w uporządkowanym, przewidywalnym i stabilnym środowisku w którym pracownicy mają już spore doświadczenie, wysokie kompetencje i w zespole jest dobry poziom zaufania.

Wady:

  • Odpowiedzialność za planowanie spoczywa na pracowniku powodując u tych pracowników dla których kompetencja planowania nie jest ich silną stroną: stres, dużo czasu poświęcanego na organizację pracy, narastające zaległości czasem chaos i przemęczenie.
  • SLA/ terminowość i czas reakcji w ramach obsługi klienta zależy od pracownika i jego bieżącego wolumenu pracy także od innych klientów w jego portfelu – powoduje to różnorodność czasu obsługi i cześć klientów może nie być obsłużonych w terminie.
  • W tym systemie osoby które mają „szczęście”, że ich portfel klientów jest mniej kłopotliwy lub ma mniejsze wolumeny, a także osoby sprytne, szybkie, które potrafią usprawniać swoją pracę – uważają, że uwolniony przez nich czas jest „ich czasem”, który zwłaszcza w pracy zdalnej mogą spożytkować na inne ważne dla nich sprawy.
  • Zróżnicowanie wolumenów pracy, zróżnicowanie typów zadań, duża ilość wstrzymań i problemów powoduje, że pracownik by ograniczyć niepewność zaczyna tworzyć różnego rodzaju bufory, zabezpieczenia.

W wyniku ww. mechanizmów poszczególne osoby w zespole mają tendencję do okopywania się na swoich pozycjach, mają dużą niechęć do brania dodatkowej pracy/ zadań.

Wyżej wymienione wady w środowisku pracy zdanej w dłuższym terminie mogą prowadzić do wzrostu izolacji („każdy sobie rzepkę skrobie”) do poczucia niesprawiedliwości u niektórych pracowników, do ograniczenia pracy zespołowej oraz spadku pewności i zaufania w zespole.

W sytuacji gdy pojawia się istotna zmiana w wolumenie pracy lub w ilości dostępnych pracowników menedżer ma problem jak zarządzić taką zmianą – w sytuacji gdy pracownicy mają tendencję do blokowania przyjmowania dodatkowych zadań.

Metoda 2. „Oparta na Menedżerze ” – Menedżer codziennie lub co tydzień określa jakie zadania ma wykonać dany pracownik. Podział następuje w wyniku połączenia wiedzy menedżera o sytuacji, klientach, kompetencji i dostępności pracowników oraz najczęściej niespisanych zasad które stosuje menedżer.

Zalety:

  • Menedżer przy podziale zadań, wykorzystując swoją najlepszą wiedzę co do kompetencji i możliwości zespołu, ograniczeń biznesowych, oczekiwań klientów i bieżącego wolumenu pracy – podejmuje jego zdaniem najbardziej optymalne decyzje.
  • Metoda pozwala na zachowanie elastyczności oraz współodpowiedzialności zespołu za realizację zadań zespołowych i jednocześnie odpowiedzialności za zadania które zostały powierzone danej osobie.
  • SLA/ terminowość i czas reakcji w ramach obsługi Klienta jest monitorowany na bieżąco przez menedżera, który dba o to by Klienci byli obsługiwani na czas.

Wady:

  • Pracownicy winią menedżera za jego decyzje i potencjalnie ich zdaniem niesprawiedliwy, nierównomierny podział pracy.
  • Jako, że odpowiedzialność za planowanie spoczywa na menedżerze, może zajmować sporo czasu i uwagi powodując u tych liderów dla których kompetencja planowania nie jest ich silną stroną: stres, frustrację wynikającą z braku łatwości pogodzenia sprzecznych interesów, pracę w nadgodzinach.
  • Przy tej metodzie najczęściej menedżer w trakcie wraca do listy zdań, monitoruje status ich wykonania i rozwiązuje bieżące problemy w alokacji pracy.
  • W środowisku złożonej, różnorodnej pracy, wielości zmiennych, dużym wolumenie i większej ilości pracowników ta metoda jest bardzo trudna do stosowania dla menedżera.

Wyżej wymienione wady w środowisku pracy zdanej mogą prowadzić do szybkiego wzrostu poczucia niepewności u menedżerów, zwiększenia ilości czasu poświęcanego na kontakty z pracownikami w celu określenia statusu działań, rozwiazywania bieżących problemów. Często może to prowadzić też do wzrostu postaw obwiniania menedżera za złą organizację pracy i spadku zaufania w zespole.

Metoda 3. „Oparta na wspólnym repozytorium zadań ” – Członkowie zespołu mają dostęp do listy zadań w systemie i na bieżąco lub w pakietach wybierają z listy te zadania które realizują w danym czasie, ilość zadań wynika najczęściej z KPIs które pokazują oczekiwany przez menedżera wolumen pracy.

Zalety:

  • Łatwość stosowania, łatwość wyznaczania celów i ich monitorowania przez menedżera.
  • W środowisku złożonej, różnorodnej pracy, wielości zmiennych, dużym wolumenie i większej ilości pracowników ta metoda jest najłatwiejsza do stosowania przez menedżera.
  • Elastyczność i dostosowanie do realnych i zmieniających się wolumenów pracy oraz współodpowiedzialności zespołu za realizację celów zespołowych.
  • SLA/ terminowość i czas reakcji w ramach obsługi Klienta najczęściej może być monitorowany na bieżąco przez menedżera i innych członków zespołu, wszyscy mają dostęp do spraw zaległych które mogą podjąć.

Wady:

  • „Wybieranie najlepszych kąsków” - doświadczeni oraz „sprytni” pracownicy na bazie swojej wiedzy przeszukują listę zadań i dobierają te zadania które, na bazie ich doświadczenia będą łatwiejsze do realizacji przez nich, pozostawiając trudniejsze pozostałym osobom.
  • Ww. mechanizm wymaga dodatkowego czasu na analizę i wybór zadań oraz prowadzi do kombinowania przez co wpływa negatywnie zarówno na produktywność jak i na zaufanie w zespole.
  • Pracownicy mają tendencję do realizacji takiego wolumenu zadań który jest przez nich oczekiwany, na nich przypada – nie wychylają się z realizacją kolejnych zadań.
  • Zadania trudne, niewdzięczne mogą długo pozostawać na liście zadań i nikt nie chce się nimi zająć. Jeśli są możliwości techniczne by zadanie wracało do listy zadań to część pracowników korzysta z tej możliwości i podrzuca „kukułcze jajo” do wspólnego gniazda.
  • Przy tej metodzie najczęściej menedżer musi interweniować i szukać sposobów na zarządzanie sytuacją realizacji zadań trudnych, niechcianych.

Przy pracy zdalnej wadą ww. systemu która się ujawnia są znacznie gorsze „szanse” tych pracowników którzy z racji na obowiązki rodzinne np. później zaczynają pracę lub mogą wykonywać pracę w innych niż zespół godzinach pracy.

Czy jest metoda która pozwala na eliminację głównych wad ww. systemów, połączenie zalet i jest w prosta w zastosowaniu? Tak. Jest to nowa metoda dystrybucji, pomiaru i wizualizacji zadań dla zespołów business services.

By wyjaśnić jak działa ta nowa metoda odwołam się do 2 doświadczeń bliskich każdemu z nas.

Kolejka na poczcie. Kiedyś na mojej poczcie były 4 okienka w których się stało w kolejkach. Dla mnie najbardziej frustrujące było czekanie – nie wiadomo jak długo oraz dylemat czy stoję we właściwej kolejce. Czasem jak chodziłem z córką to ona stawała w drugiej kolejce i sprawdzaliśmy która kolejka szybciej doprowadzi nas do okienka. Pamiętam, że zdarzyło mi się stać do okienka w którym nie mogłem z racji na specyfikę zlecanej przesyłki być obsłużony wtedy cała historia czekania zaczynała się o nowa. Pewnego dnia wchodząc na pocztę ze zdziwieniem stwierdziłem, że nie ma kolejek przy okienkach i że teraz trzeba pobrać numerek. System biletowy zapytał się mnie jaką przesyłkę chcę zlecić oraz wskazał numer i informację o ilości osób oczekujących do okienek obsługujących ten typ sprawy. Spokojnie usiadłem i oddałem się lekturze raz na jakiś czas spoglądając na wyświetlacz kolejności obsługiwanych numerków oraz na zegarek. Jak przyszedł czas na mnie to zapytałem się Pani obsługującej co sądzi o nowym systemie. Pani powiedziała, że jest bardzo prosty i teraz nie ma już awantur klientów, żądających obsługi mimo, że stanęli do złego okienka. Pojawił się też na jej twarzy uśmiech którego wcześniej tam nigdy nie widziałem. Zauważyłem, że mój czas pobytu na poczcie mimo praktyczne tej samej liczby klientów co zwykle spadł o prawie połowę a komfort mojego doświadczenia wzrósł radykalnie. Prosta aplikacja zmieniła tak wiele i tak szybko.

GPS. Kiedyś planując drogę w nowe miejsce trzeba było się wcześniej przygotować, sprawdzić na mapie, czasem zadzwonić do osoby która zna drogi i może podpowiedzieć która jest najlepsza. Następnie w trakcie jazdy trzeba było korzystać z pomocy drugiej osoby, lub własnych notatek lub raz na jakiś czas zatrzymać się by sprawdzić jak dalej jechać. Zajmowało to sporo czasu i energii. Dzisiaj wbijam adres do Google maps i ruszam. Aplikacja podpowiada mi kiedy skręcić. Cały czas mam też podgląd na to jaki jest szacowany czas dojazdu na miejsce na bazie wprowadzonych wcześniej do systemu danych, aktualnej sytuacji na drodze oraz miejsca w którym obecnie się znajduję. Teraz nie potrzebuję poświęcać dodatkowego czasu na planowanie drogi – jadę tak jak podpowiada mi system - odcinek po odcinku. Oszczędzam czas, mam większą pewność trafności wskazań niż gdybym sam planował trasę oraz mogę skupić swoją uwagę na tym co jest kluczowe. Prosta aplikacja zmieniła tak wiele i tak szybko.

Gdy 10 lat temu powstawał zespół którym mam przyjemność kierować – mieliśmy wizję by stworzyć rozwiązanie techniczne, które łatwo i szybko zapewni optymalną metodę planowania i dystrybucji pracy i jednocześnie zwiększy poziom pewności i zaufania. Wykorzystaliśmy nasza wiedzę w zakresie zarządzania zespołem, zarządzania zmianą oraz wdrażania kultury ciągłego doskonalenia i optymalizacji procesów. W ten sposób powstała nowa metoda która wykorzystuje w środowisku business services mechanizmy GPS oraz kolejkowania zadań na poczcie.

Metoda polega na dynamicznej dystrybucji pracy w oparciu o priorytety biznesowe, kompetencje i preferencje pracowników. Jej zastosowanie wymaga prostego narzędzia IT, które dzięki zautomatyzowanym i określanym przez menedżera zasadom na bieżąco w trakcie dnia dystrybuuje pojedyncze zadania dla pracowników w momencie gdy zakończą wcześniejsze zadanie i są oni gotowi do podjęcia kolejnego zadnia.

Pracownicy pobierają zadania z listy zadań która znajduje się w lejku zadań oczekujących. Lejek zadań do wykonania tworzy się poprzez import informacji o zadaniach do wykonania pochodzących z systemów transakcyjnych, wprowadzenie zadań cyklicznych, import zdań ze skrzynki mailowej lub systemu ticketowego. Po pobraniu zadania pracownicy realizują dane zadanie (tak jak wcześniej) i kończąc dane zadanie pobierają kolejne. Jedno po drugim. Pracownik decyduje kiedy przestaje pobierać nowe zadania i idzie na przerwę lub realizuje inne zadania, które nie znajdują się w lejku np. spotkania, administracja, maile.

Kolejność zadań wynika z zasad które w systemie wprowadza menedżer. Lista zasad jest na bieżąco dostępna dla menedżera i może być przez niego zmieniana. Najczęściej po okresie testowania różnych zasad powstaje optymalny algorytm dystrybucji pracy, który jest zmieniany przez menedżera jedynie wtedy gdy pojawiają się jakieś nowe potrzeby. Zasady uwzględniają potrzeby Klientów, uzgodnienia z klientami (SLA), priorytety biznesowe, priorytety menedżera, kompetencje i co bardzo ważne preferencje pracowników.

Zalety

  • Narzędzie umożliwia odzwierciedlenie aktualnie stosowanej przez zespół metody dystrybucji pracy (omijając jej wady) i stopniowe naturalne próbowanie nowych metod dystrybucji, w tempie dopasowanym do potrzeb biznesowych i gotowości zespołu.
  • Dzięki zastosowaniu prostych rozwiązań technicznych, przy zastosowaniu odpowiedniej mieszanki lejków indywidualnych oraz lejków zespołowych które działają w jednym połączonym systemie - można połączyć zalety wszystkich ww. metod pracy – zapewniając optymalny rozkład pracy.
  • Każdy pracownik pobierając zadanie ma pewność, że w danym momencie robi dokładnie to zadanie które powinien robić a menedżer ma pewność że priorytetowe zadania zostaną zrealizowane w terminie.
  • To algorytm w systemie „pilnuje” realizacji priorytetów i SLA dla klientów, powodując, że klasyczne planowanie pracy jest realizowane przez system w oparciu o zasady wprowadzane przez menedżera. Dzięki temu uwalniamy czas i energię menedżera i pracowników, które to wcześniej były poświęcane na planowanie pracy i monitorowanie statusu realizacji zadań.
  • Dane zbierane w systemie umożliwiają online wizualizację statusu pracy (co czeka, co jest robione, co jest zrobione) oraz pomiar zadań – w ten sposób tworzy się przejrzyste środowisko pracy w którym wszelkie decyzje mogą być podejmowane w oparciu o dane.
  • Zespół i każdy pracownik ma na bieżąco online wizualizację pracy zespołu– co prowadzi do budowania zespołowej odpowiedzialności za realizację zadań oraz energię do pomagania sobie nawzajem.

Wady:

  • Zastosowanie tej metody wymaga wdrożenia prostego rozwiązania IT i ponoszenia związanych z tym kosztów.
  • Przekonania pracowników i menedżerów powstałe na bazie licznych doświadczeń z przeszłości powodują, że ta metoda jest postrzegana jako do stosowania jedynie w uporządkowanych stabilnych procesach i jej wdrożenie musi długo trwać i angażować dużo czasu pracowników.
  • W związku z tym, że powszechne doświadczenie wdrażania oprogramowania IT jest negatywne – projekty kosztują dużo, trwają bardzo długo i nie zawsze kończą się sukcesem to myślenie o nowej, kolejnej aplikacji budzi naturalny opór.

Praktyka i doświadczenie wielu naszych klientów pokazuje że wyżej wymienione wady nie muszą być realnymi ograniczeniami. Wdrożenie takiego rozwiązania może być zaskakująco szybkie (od 2-4 tygodni), nie zajmować dużo uwagi menedżera (do 5 dni), nie wymagać wsparcia IT i specjalistycznych kompetencji, pokrywać bardzo szeroki i różnorodny zakres nieustandaryzowanych zadań (bez ograniczeń) i szybko dawać rezultaty w postaci poprawy morale pracowników, wzrostu energii w zespole, szybkiego zejścia z backlogu, terminowości zadań oraz uwolnienia czasu na zadania kluczowe.

Jeśli chciałbyś sprawdzić na czym konkretnie polega ta nowa metoda i jakie są realne skutki z jej zastosowania możesz pobrać film z case study z wdrożenia nowej metody zarządzania zadaniami zespołu w modelu pracy zdalnej w obszarze finansów RASP (RingierAxel Springer Polska).

https://www.landpage.co/563041520f042bcaccca