Jak usprawniać procesy w firmie? Dwa największe mity projektów optymalizacyjnych w sektorze BPO

Od 7 lat wdrażamy w organizacjach usługowych Pozytywną Produktywność: ustrukturyzowane podejście do zarządzania wynikami i ciągłego doskonalenia. Stale dostrzegamy pewne schematy w myśleniu Klientów z sektora BPO podczas rozmów o planowanych przez nich projektach optymalizacji. Opierają się ono najczęściej na dwóch mitach dotyczących przebiegu projektu:

MIT 1: „Zrobimy to sami, mamy wewnętrzne zasoby”

Bardzo często, kiedy prosimy o spotkanie z Klientem słyszymy, że w zasadzie nie potrzebuje on naszej pomocy. Ma swojego eksperta od metodyki lean (na przykład zatrudnionego na stanowisku Continuous Improvement managera), jest gotowy do samodzielnej realizacji projektu optymalizacyjnego. Taki Klient niechętnie słucha rad, tylko przystępuje samodzielnie do działania. Wydaje mu się, że tak będzie taniej – bo jedynym kosztem będzie czas dedykowanych do tego projektu pracowników.

Często po paru miesiącach okazuje się jednak, że sprawa nie jest taka prosta. Po pierwsze, nie wystarczy sama wiedza na temat wdrożeń optymalizacyjnych, nabywa podczas kursów i szkoleń, czy po prostu – wyczytana w książce. Co więcej – nawet pewne doświadczenie we wdrażaniu projektów lean management może być zupełnie niewystarczające. Konieczne są natomiast kompetencje w zakresie zarządzania zmianą – bo każda optymalizacja z zasady na początku napotyka na opór. Kluczowa jest wiedza, jak przeprowadzić zespół przez tą najtrudniejszą pierwszą fazę zmiany oraz wybór narzędzi i metod pracy, które będą proste i skuteczne.

Ważne też, aby tak kierować projektem, aby przynosił on od początku mierzalne, zauważalne rezultaty, które wygenerują entuzjazm i zaangażowanie pracowników. Nierzadko eksperci w firmach zapominają o tym, skupiając się na wdrażaniu znanych im, a niekoniecznie kluczowych na tym etapie narzędzi, co może powodować, że wystąpi poczucie zniechęcenia i znużenia u pracowników.

Aby osiągnąć natomiast mierzalne rezultaty i entuzjazm nie wystarczą jedynie „miękkie” narzędzia zarządzania zmianą, takie jak szkolenia i warsztaty, ale konieczne jest zastosowanie twardego pomiaru, który można zrealizować za pomocą zarządzania wynikami. Jednak nawet tutaj konieczne są odpowiednie kompetencje wdrażania narzędzia, które zaangażują pracowników. Choć Klienci często mówią, „znalazłem narzędzie IT do zarządzania czasem, teraz je sam wdrożę”, nasze doświadczenie uczy, że bez odpowiedniego nastawienia ludzi jest to trudne. A do tego, by je uzyskać, potrzebne są kompetencje wdrożeniowe w zakresie Human Resource Development, czy Empowerment.

W konsekwencji takich realizowanych przez Klienta samodzielnie, ale często prowadzonych z brakiem doświadczenia i konsekwencji działań, zagospodarowuje się dużo czasu managementu i pracowników. Ma to jednak niewielki efekt lub wręcz – efekt ujemny, objawiający się znużeniem i negatywną postawą wobec optymalizacji. W rezultacie projekt, który miał być tani, okazuje się bardzo drogi – bo ten „przepalony” czas, jak i spadające zaangażowanie załogi ma swój konkretny wymiar finansowy.

Co więcej, nawet udane projekty, które przynoszą szybko efekty, mają problem z trwałością. W naszej opinii kluczowe jest zakorzenienie w DNA firmy zmiany kulturowej. Dzięki temu osiągamy trwałość w 3 wymiarach: poprawy procesów, satysfakcji klienta oraz poprawę morale, zaangażowanie. Do takiej przemiany niezwykle przydatne jest doświadczenie zewnętrznego konsultanta-wdrożeniowca, którego nie zastąpi doświadczenie zespołu wewnętrznego.

MIT 2 „Firma zewnętrzna zrobi to za nas”

Ten mit może objawiać się tym, że firma zamawia u dostawcy „inspirujący” warsztat poświęcony np. metodyce lean, który ma być lekarstwem na wszelkie bolączki firmy z efektywnością operacyjną. Takie działanie, o ile oczywiście samo w sobie cenne, stosowane punktowo, nie przyniesie spodziewanego efektu – długoterminowej zmiany, która przełoży się na konkretnie wyniki finansowe. Skutek może być na początku dobry, ale bardzo ograniczony w czasie – brak trwałości bierze się natomiast z braku głębokiego zrozumienia problemu przez pracowników, a także braku zmiany ich nawyków.

Czasem jest to również oczekiwanie, że zewnętrzni konsultanci pojawią się w organizacji, dokonają odpowiednich pomiarów i „wyprodukują raport”, którego zalecenie zostaną później po prostu bezboleśnie zaimplementowane. To w praktyce się nie sprawdza, bo implementacja założeń takiego raportu to osobny projekt, którego nie da się przeprowadzić w pojedynkę – nie zrobią tego ani sami konsultanci, ani nie przeprowadzi tego samodzielnie klient.

Podejście „Oni zrobią to za nas” jest również ryzykowne z tego względu, że firmy zewnętrzne często wcale nie biorą odpowiedzialności za efekt – na przykład, realizując punktowo warsztaty, czy opracowując raport po mapowaniu procesów. Koszt projektu może być wysoki, ale bez gwarancji przełożenia się na większą efektywność, oszczędności czasu pracowników, a w rezultacie – lepsze wyniki finansowe. Niejednokrotnie spotykaliśmy się z sytuacjami, w których Klienci przychodzili do nas rozczarowani i zawiedzeni brakiem efektów z drogiej współpracy z inną firmą zewnętrzną, która obiecywała „złote góry”, ale de facto nie brała odpowiedzialności za długofalowy rezultat projektu. Po krótkim skoku efektywności organizacja wracała na stare tory niskiej produktywności.

Rozwiązanie: metoda pilotażowa

Tymczasem najtańsza i najskuteczniejsza w na metoda implementacji, wbrew opisanym mitom, oparta jest w naszej opinii na wspieranym przez zewnętrzny zespół doradczy pilotażu, realizowanym na niewielkiej próbce (np. 1 lub 2 zespoły) w firmie. Taki pilotaż powinien zakładać stopniową realizację założonych celów i zapewnić kontynuację projektu, pod warunkiem realizacji celów, które zapewniają odpowiednią jakość wdrożenia.

Po osiągnięciu w zespołach zamierzonych efektów, czyli wdrożenia kultury zarządzania wynikami i ciągłego doskonalenia, w naturalny sposób tworzy się „succes case” – pozytywna opinia o efektach uzyskanych przez pilotażowe zespoły. Upraszcza to ekspansję wdrażanej metodyki - reszta organizacji, pozostali menedżerowie dostrzegają lepsze wyniki i chcą powielić ten sukces. Następnie po przekazaniu odpowiedniego know – how, dedykowane osoby z zespołów pilotażowych mogą skalować zmianę na całą organizację – nawet już bez wsparcia zewnętrznego doradcy.

Pilotaż realizowany z firmą zewnętrzną, kosztuje Klienta mniej, niż wdrażanie zmiany od razu w całej organizacji. Redukuje też wiele ryzyk, które mogłyby się pojawić w trakcie zmiany w całej firmie. Odpowiedni dobór zespołów pilotażowych zapewnia też możliwość dobrej skalowalności zmiany.

Co więcej, o ile Klienci po zmianie kulturowej w zespołach pilotażowych są gotowi na samodzielne skalowanie zmiany, zewnętrzni doradcy mogą tę ekspansję wspierać na dwóch polach. Na przykład poprzez proces certyfikacji najbardziej wyróżniających się członków zespołów pilotażowych jako „Liderów ciągłego doskonalenia”. Takie osoby przechodzą dodatkowe szkolenia, które dają im zestaw kompetencji potrzebny do ekspansji zmiany na całą organizację.

Dodatkowo, uproszczeniem mogę być materiały wdrożeniowe przygotowane przez doradców, takie jak „Self-implementation package”, składający się ze szczegółowych instrukcji „krok po kroku”, ale też materiałów multimedialnych, takich jak webinary, które upraszczają proce samodzielnej ekspansji kultury zarządzania wynikami i ciągłego doskonalenia na całą organizacje.

Wskazane przez nas rekomendacje dowodzą, że podczas wdrożeń optymalizacyjnych, najskuteczniejszą metodą jest działanie zespołu ramię w ramię z konsultantami, ale z jasnym, koniecznym do zrealizowania celem, że po wyjściu firmy doradczej z organizacji zmiana będzie trwała.

Krzysztof Pimpicki: Partner Zarządzający 4Results

Kazimierz Żurek: Manager w 4Results

Dowiedz się więcej o metodzie Pozytywnej Produktywności na www.positiveproductivity.eu