Kompetencje przyszłości

Skoro przyszłości nie da się przewidzieć, to co z kompetencjami przyszłości? Jak się przygotować, aby w przyszłości sprostać wymaganiom dynamicznie zmieniającego się świata? Warto postawić na zwinność (ang. agile). Otworzyć się na zmiany, eksperymentowanie i dostosowywanie.

Jak prognozuje Światowe Forum Ekonomiczne, 30% umiejętności, które będą pożądane w 2020 r. na większości stanowisk pracy, dziś nie zalicza się do kluczowych. Dodatkowo, za globalnym raportem konkurencyjności 2016-2017, w rankingu barier rozwoju Polski kwalifikacje pracowników zajmują wysokie szóste miejsce, ósme we wcześniejszych latach. Jeśli do tego dodać informację OECD, że 65% dzieci rozpoczynających dziś edukację będzie pracować w zawodach, które jeszcze nie istnieją, to stoimy przed wielkim wyzwaniem.

JAKIE WIĘC KOMPETENCJE BĘDĄ KLUCZOWE ZA 5, 10, CZY 20 LAT?

Biorąc pod uwagę rozwój sztucznej inteligencji, automatyzacji i cyfryzacji będą to umiejętności, których nie da się w prosty sposób zautomatyzować. Do takich kompetencji, oprócz wiedzy technologicznej, należą krytyczne myślenie, współpraca, efektywna komunikacja i kreatywność, a w szczególności techniki kreatywnego rozwiązywania problemów, które są coraz bardziej złożone. W tym wszystkim jednak kluczowa będzie elastyczność, otwartość na zmiany i gotowość do ciągłego doskonalenia (ang. agile). Dziś poszukuje się pracowników, którzy nieustannie odkrywają siebie oraz świetnie radzą sobie z niepewnością i niejasnością.

W dzisiejszym złożonym, ograniczonym i konkurencyjnym świecie, na znaczeniu zyskuje też zarządzanie projektami, które z niszowej dyscypliny staje się obszarem o strategicznym znaczeniu. Dzisiejsze organizacje funkcjonują właś­ciwie w ciągłej zmianie, a projekty i programy są narzędziem do skutecznego jej wprowadzania. Nowa sytuacja wymusza nowy sposób myślenia i nowe role, w tym Kierownika Projektu. Dziś każda zmiana wprowadzana jest poprzez realizację projektów, czy programów, a Project Manager już nie zarządza projektem wyłącznie kierując się trójkątem ograniczeń – na czas, zgodnie z budżetem i w zakresie. Liczy się dostarczana wartość biznesowa, nie tylko dostarczana szybciej, ale również odpowiednia wartość. W związku z tym, aby odnieść sukces, nie wystarczy już znajomość narzędzi i technik zarządzania projektami. Kluczowe stają się kompetencje przywódcze i strategiczno-biznesowe, które wraz z technicznymi składają się na trzy obszary kompetencji Project Managera.

TRÓJKĄT KOMPETENCJI

Zgodnie z Trójkątem Kompetencji Project Management Institute® (ang. The PMI Talent Triangle®), który reprezentuje zdefiniowany przez pracodawców zbiór kluczowych umiejętności dzisiejszego Kierownika Projektu, nie wystarczą już narzędzia i techniki zarządzania projektami (pierwszy obszar). Znajomość strategii firmy, umiejętność jej tworzenia i wykorzystywania, ciągłe monitorowanie otoczenia biznesowego i komunikowanie zmian decydentom w celu interpretacji i działania, czyli kompetencje strategiczne i biznesowe (drugi obszar) stają się kluczowe w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej. Trzeci obszar to kompetencje przywódcze, które 75% organizacji ocenia jako najważniejsze dla skutecznej nawigacji złożonością projektową – PMI’s Pulse of Profession.

NOWY SEKTOR GOSPODARKI, NOWE KOMPETENCJE

Business process outsourcing (BPO) oraz tworzenie centrów usług wspólnych (SSC) to dynamicznie rozwijający się sektor gospodarki, który staje się coraz bardziej atrakcyjnym rozwiązaczy technologicznych o międzynarodowej skali, czyli tworzą się możliwości zatrudnienia dla tysięcy ekspertów, któ­rych pracę trudno zautomatyzować.

Dużą część tych projektów stanowią tak zwane migracje (ang. transition). Migracją w ramach sektora usług wspólnych nazywamy cały proces przenoszenia wiedzy, systemów oraz działań operacyjnych od klienta do wyspecjalizowanej jednostki zewnętrznej. Bardzo często takiej migracji towarzyszą zmiany typu transformacyjnego, od zmiany struktury procesów, poprzez zastosowanie nowych rozwiązań technologicznych, do zmiany kultury organizacyjnej.

W związku z tym pojawiła się też nowa rola Transition Managera. Do jej obowiązków należy tak przeprowadzić cały proces migracji, aby zakończył się on sukcesem. Ponieważ migracja jest projektem, podlega zasadom zarządzania projektami i właśnie te narzędzia i podejścia są wykorzystywane na co dzień. Transition Manager to tak naprawdę wyspecjalizowany Project Manager.

Aby zostać managerem w zakresie przenoszenia procesów, należy wcześniej zdobyć doświadczenie w roli Project Managera. Transition Manager to rola, która łączy pracę w międzynarodowym, wielokulturowym i wirtualnym środowisku oraz elementy zarządzania zmianą i zarządzania projektem.

W JAKIE WIĘC KOMPETENCJE WARTO ZAINWESTOWAĆ JUŻ DZIŚ?

Oczywiście w szeroko pojęte zarzą­dzanie projektami, ale w nowej wersji. Dziś Project Manager powinien być Liderem Zmiany. Przyjrzyjmy się jednak dostępnym na rynku programom kształcenia z tego obszaru. Które z nich uczą jak przeprowadzić ludzi przez zmianę? Które wspierają rozwój w obszarze przywództwa, w tym zarządzania niepewnością i niejasnością, prowadzania trudnych rozmów i zarządzania tzw. złożonością socjo-polityczną? Czy znajdziemy w nich moduły dotyczące jak sprawnie zbudować i rozwijać globalny rozproszony zespół? Albo może techniki facylitacji? Niestety, większość twórców dostawców programów rozwojowych nie zauważyła, że świat się zmienia i wiedzę typu jak korzystać z MS Project można znaleźć już w Internecie.

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ NIEZBĘDNĄ KOMPETENCJĄ KAŻDEGO LIDERA

Czego więc powinniśmy uczyć, jeśli chcemy stać się konkurencyjni na globalnym rynku pracy? Nacisk powinniśmy położyć na to, czego brakuje dzisiejszym Project Managerom, a co jest krytyczne dla wprowadzania trwałych zmian. Moje doświadczenia zostały potwierdzone w badaniu przeprowadzonym co prawda w Nowej Zelandii (Driving Business Performance Project, Management Survey 2017, KPMG), natomiast śmiało można je przełożyć na warunki Polski, czy Europy. Chyba nie będzie zaskoczeniem, że najwięcej, bo aż 39% respondentów badania odpowiedziało, że brakuje umiejętności zarządzania zmianą organizacyjną, 34% uznało, że kluczowe są kompetencje związane z zarządzaniem konfliktem i prowadzeniem trudnych rozmów. Następnie, po 30% uznało, że ważne są polityczna dojrzałość i radzenie sobie z niejasnością (tzw. „grey” issues) oraz umiejętność komunikacji (27%). Chciałabym tu zwrócić uwagę na aktywne słuchanie i komunikację bez przemocy, którą coraz częściej wprowadzają firmy o kulturze nastawionej na współpracę – tzw. zwinne i turkusowe. W naszej, polskiej rzeczywistości to chyba pozbycie się oceny i mówienie wyłącznie o faktach, uczuciach i potrzebach jest największym wyzwaniem.

Podsumowując, skoro świat się tak szybko zmienia, a przyszłości nie da się przewidzieć – nie pozostaje nam nic innego jak postawić na kompetencje trudne do zautomatyzowania, ale przede wszystkim na zwinność. Zwinność to jednak nie proces, czy metoda, a stan umysłu, sposób myślenia, filozofia życia – bycie wspierającym, ufnym, otwartym, uczciwym, i spójnym. To gotowość do zmiany i nauki, otwartość na eksperymentowanie i dostosowywanie się. Skąd się wziął ten paradygmat myślenia? Z życia, czyli potrzeby adaptacji i optymalizacji. Wszystkie formy życia tak się zachowują.

„Przeżywa gatunek nie najmocniejszy, nie najinteligentniejszy, ale taki który najlepiej przystosowuje się do zmian” – Karol Darwin.

Zachęcam więc do wyłączenia swojego wewnętrznego autopilota. Kwestionowania swoich obecnych założeń i przekonań oraz wzniesienia się na nowy poziom myślenia, który dotychczas odrzucaliśmy, gdyż był niewygodny.

Agile PMO