Misja specjalna, czyli zmiana designu EY na żywym organizmie

Polska przebudowa siedziby EY została zakończona. Projekt został rozliczony i oficjalnie oddany. W pół roku firma Tétris przebudowała w Rondzie 1 pięć pięter o łącznej powierzchni ponad 5 tys. mkw.

W firmach doradczych wszystko musi być starannie zaplanowane. Analitycy na co dzień pracują przy projektach, które wymagają od nich skupienia i często pracy pod presją czasu. Od ich zaangażowania zależy sukces projektu i klientów. Kiedy pojawiła się potrzeba przebudowy warszawskiej siedziby EY, przed firmą stanęło nie lada wyzwanie: jak zrobić remont generalny siedmiu pięter na żywym organizmie? Nie było miejsca ani czasu na poprawki wykonawcy, a terminy były napięte. Czy w polskich realiach taka praca bez marginesu jest wykonalna?

Warunkiem koniecznym napiętych czasowo projektów wykończeniowych jest dobra współpraca między inwestorem, architektem i wykonawcą, a także zarządcą budynku. Dzięki temu zakres prac, koszty i daty można w 100% zaplanować jeszcze przed wejściem fachowców do budynku.

„Zanim rozpoczniemy prace, kładziemy projekt na stół, zapraszamy wszystkie strony i każdy musi postawić swoją kropkę uwzględniając plany budynku, które często nie mają wiele wspólnego ze stanem rzeczywistym. Jednak dzięki takiej koordynacji mamy pewność, że w trakcie realizacji nic nas nie zaskoczy, a najemca dostanie swoje biuro na czas w umówionym budżecie” – wyjaśnia Tomasz Spalik z firmy Tétris, promotora podejścia Design&Build.

Tak też było podczas remontu siedziby EY w budynku Rondo 1 w Warszawie. W ciągu pół roku firma Tétris przebudowała tu, według projektu Massive Design, pięć pięter o łącznej powierzchni ponad 5 tys. mkw. Na całkowitą przebudowę każdego piętra zaplanowano dokładnie 6 tygodni.

„Według badania EY 30-40% biura było niewykorzystane praktycznie w każdym momencie dnia pracy. Nowatorskie podejście pozwala nam teraz wykorzystać przestrzeń w lepszy sposób, dopasowany do naszych potrzeb. Ma ona wspierać kreatywność, sprzyjać integracji i sprawnemu komunikowaniu się pracowników z różnych działów, a także umożliwiać elastyczny czas oraz miejsce wykonywania pracy. Autorski projekt EY łączy w sobie różne style pracy, wspiera kulturę współpracy i mentoringu” – tłumaczy Monika Starecka, Dyrektor ds. Operacyjnych w EY. „Dzięki Workplace of the Future mamy teraz różnorodne miejsca pracy łączące rozwiązania technologiczne z nowoczesną aranżacją i wyposażeniem otwartej i jasnej przestrzeni” – dodaje.

Przez cały czas projekt koordynowała jedna osoba, która odpowiadała za wszystkie jego aspekty. To dzięki temu możliwe było precyzyjne zaplanowanie czasu i budżetu, a dla architekta oznaczało to jasne wytyczne dotyczące projektowania i pewność, że wszystkie przewidziane rozwiązania zostaną wykonane w należytej jakości.

Ludzie. I jeszcze raz ludzie.

Kiedy na remontowane piętro o powierzchni 1300 mkw przypada nawet 180 fachowców pracujących jednocześnie, w 10 różnych ekipach, nie ma miejsca na niedociągnięcia. Sztywne planowanie z dużym wyprzedzeniem wymaga zgrania najdrobniejszych szczegółów i zaufania do wykonawcy. Wszystko musi być domknięte na czas, a projekt musi się spinać.

Żeby było to możliwe, konieczna jest zgrana praca wszystkich członków zespołu. To jedna z zalet zintegrowanego zarządzania projektem wykonawczym. Sekretem dobrych relacji i zrozumienia jest przede wszystkim respektowanie praw pracownika, wzajemny szacunek. Jeśli mają miejsce sytuacje wyjątkowe i poświęca on na pracę swój czas wolny, to musi to być odpowiednio rekompensowane, np. przez dodatkowe dni wolne od pracy czy premię.

„Kiedy terminy były bardzo napięte, monterzy poprosili swoich zmienników o przyjście na budowę w niedzielę przed Bożym Narodzeniem. Wszyscy pracowali na pełnych obrotach. Projekt zamknęliśmy na czas” – dodaje Beata Andryk z Tétris Design&Build, która zarządzała projektem dla EY.

W zintegrowanym zarządzaniu projektem kluczowe znaczenie mają cotygodniowe spotkania koordynacyjne. To na nich, wspólnie z klientem, omawiane są wyzwania i raportowane postępy w realizacji. W dyskusji biorą udział wszystkie osoby odpowiedzialne za poszczególne obszary prac i omawiają m.in.: projekt architektoniczny, prace budowlane, instalacje, elementy wykończeniowe, montaż mebli oraz reklam, itd. Wszystko po to, aby nie było niespodzianek. Jeśli architekt wie wcześniej, że z sufitu musi wychodzić tryskacz, może tak dostosować projekt, aby parę elementów wychodziło jednym otworem i aby były jak najmniej widoczne. Na przykład kratka wentylacyjna wypada w tym samym otworze, co lampa, a czujnik pożarowy w tym samym miejscu, co głośnik.

Pod krawatem na budowę

Remont na żywym organizmie to wyzwanie dla wykonawcy, ale także dla klienta. Na jedno piętro EY przypada 150-200 pracowników. „Żeby nie zaburzać ciągłości pracy, każdy konsultant musi dokładnie wiedzieć, na ile dni przesiądzie się ze swojego biurka, np. do sali konferencyjnej na innym piętrze, kiedy i gdzie będzie mógł się umówić na spotkanie z klientem, czy gdzie znajdzie swoje dokumenty” – mówi Monika Starecka.

Przez cały okres przebudowa pięter była prowadzona na zakładkę. W trakcie, kiedy zespół konsultantów z jednego piętra przenosił się na drugie, wykonawca już wchodził z pracami budowlanymi. Wszystkie elementy, w tym glazury, terakoty, ściany trzeba było najpierw rozebrać, oczyścić przestrzeń, aby móc ją tworzyć na nowo. Podczas prac wykończeniowych w biurze EY newralgiczne było piętro, na którym jest zlokalizowane pomieszczenie ochrony. W nim monitorowane jest bezpieczeństwo w całej firmie. Tych zadań nie można było przenieść w inne miejsce. W środku budowy pracownicy ochrony musieli mieć zapewnione ciągi komunikacyjne. Podobnie było z tzw. pomieszczeniem „mail room” do obsługi korespondencji całej firmy. Wyzwaniem była więc taka organizacja prac budowlanych, aby zapewnić maksymalne bezpieczeństwo i spokój dla pracowników tych pomieszczeń.

Architekt twardo na ziemi.

Projektowanie wnętrza dla firmy, która z jednej strony potrzebuje harmonii do pracy samodzielnej, a z drugiej - przestrzeni kreatywnej, jest ciekawym wyzwaniem. W przypadku EY duże znaczenie miała również elegancja, prestiż i porządek w nowych wnętrzach. W projekcie dominuje otwarta przestrzeń, dużo światła, stonowana kolorystyka.

„Punktem wyjścia było zrozumienie czynników biznesowych klienta i stworzenie przestrzeni, która pomoże mu się rozwijać. Każdy zastosowany materiał był szczegółowo selekcjonowany, a końcowy wybór zapadał na podstawie mock-up’u. Od wykładziny, przez meble aż po sufit i oświetlenie, wszystkie zastosowane elementy wyposażenia i wykończenia charakteryzuje wysoka jakość wykonania. Wykorzystując przestrzeń, kolor, materiał i światło, stworzyliśmy zdrowe środowisko, poprawiające wydajność” – mówi Grzegorz Zając z Massive Design.

Model zintegrowanego zarządzania projektem zapewnia współpracę architekta z wykonawcą, dzięki której w błyskawicznym tempie można nanosić zmiany funkcjonalne na projekt.

„Na przykład, kiedy plany budynku nie pokrywają się z rzeczywistością - od razu konsultujemy, jak dokonać zmian, żeby wszystko było mądrze i szybko zrobione. Nie czekamy na zewnętrznych ekspertów czy analizy” – dodaje Beata Andryk.

Wymagający klienci życzą sobie, aby końcowy efekt w najdrobniejszych szczegółach odpowiadał wizualizacji. Nawet kolor izolacji zabudowanej w ścianie musi się zgadzać z projektem. Żeby to było możliwe, pracownia architektoniczna musi od początku bardzo blisko pracować z wykonawcą nad ustalaniem każdego centymetra przestrzeni.

Harmonogram

„Przez ostatnie dwa tygodnie remontu pracowaliśmy 24h na dobę, na dwie zmiany. Majstrowie przychodzili kwadrans wcześniej, żeby przekazać sobie prace. Żartujemy sobie, że osoby nadzorujące powinny się rejestrować na endomondo, żeby bić rekordy w ilości kroków dziennie koniecznych do koordynacji zadań” – dodaje Beata Andryk.

Pomiędzy piętrami były dwa tygodnie przerwy, aby uzupełnić dokumentację, rozliczyć się z inwestorem i podwykonawcami. W modelu zintegrowanego zarządzania projektem wykonawczym taki okres to także intensywna praca biurowa i planistyczna pod kątem kolejnych etapów.

„Najważniejszy było dla nas, aby wykonawca trzymał się harmonogramu. Dzięki temu wszystkie nasze wewnętrzne działania mogliśmy dostosować do terminów prac wykończeniowych” – mówi Beata Łazarewicz-Lorek, Dyrektor ds. Administracyjnych w EY.

Szczególnie w ostatnich dniach przed oddaniem projektu wszystko było zaplanowane niemalże co do minuty. Pracownicy wiedzieli, że przychodząc po Nowym Roku do pracy zastaną całkowicie wyremontowaną przestrzeń w biurze, a zadaniem wykonawcy było tego dopilnować. Początek 2016 oznaczał dla wszystkich pracowników EY w Rondo 1 zakończenie przeprowadzek i całkowicie odmienioną, nowoczesną, zgodną z najnowszymi trendami przestrzeń.