Edukacja

SSC "Beauty" GBS - Historia Centrum Usług Wspólnych Firmy Avon

2 131

SSC Lions to nowy projekt Pro Progressio, w którym, w głównej mierze, Fundacja wspiera komunikacyjnie oraz rozwojowo sektor CUW (Centrum Usług Wspólnych). Na stronach magazynu Outsourcing&More będziemy prezentować studia przypadków oraz wywiady z liderami Centrów Usług Wspólnych, wybitnymi osobowościami oraz ekspertami instytucji otoczenia SSC (ang. Shared Service Centre). Wybrani rozmówcy udzielą nam odpowiedzi na pytania dotyczące najlepszych praktyk biznesowych, doświadczenia operacyjnego, czy employer brandingu. To już szósta odsłona SSC Lions. Tym razem zapraszamy na wywiad z Maciejem Kulbatem, Członkiem Zarządu AVON, Global Business Services o „beauty” GBS – historii Centrum Usług Wspólnych firmy AVON.

Outsourcing&More: AVON wraz ze swoim Globalnym Centrum Usług jest już w Polsce od kilku lat, ale od ponad roku przechodzi dość poważne zmiany. Od kiedy Wasze centrum jest obecne w Warszawie i na jakim etapie transformacji obecnie się znajduje?

Maciej Kulbat: AVON posiada ponad 15-letnie doświadczenie w zarządzaniu Centrami Usług Wspólnych. Wszystko zaczęło się od 2003 r., w którym to AVON rozpoczął swoją przygodę z Centrum Usług Wspólnych, centralizując procesy księgowe w Nowym Yorku dla krajów Ameryki Północnej (USA, Canady, Puerto Rico). Następnie w roku 2005 na globalnej mapie AVON-u pojawia się centrum w Warszawie, którego celem jest obsługa krajów z regionu EMEA w zakresie procesów księgowych (F&A), Sox and Compliance oraz procesów IT. Do roku 2009 powstają jeszcze trzy Centra: w Argentynie dla regionu LATAM, oraz w Rosji i Chinach, a w 2012 r. zmianie ulega model operacyjny – regionalne Centra Usług Wspólnych ewoluują w kierunku hybrydowego modelu Hub and Spoke. Warszawskie centrum przyjmuje rolę zarządczą nad pozostałymi centrami regionalnymi i hubem operacyjnym z komponentem BPM.

Dziś przed nami kolejny krok – stworzenie organizacji, która będzie wsparciem dla całej korporacji w pełnym wachlarzu funkcji serwisowych. Plany są ambitne, ale tylko takie nas interesują. Nie patrzymy już na nasz GBS z punktu widzenia jednej odizolowanej funkcji, ale raczej jako multifunkcyjny organizm dostarczający szeroki wachlarz usług niezbędnych do prowadzenia biznesu.

Jakimi procesami zajmuje się centrum operacyjne AVON oraz w jaki sposób utrzymuje biznesowe relacje z innymi centrami GBS AVONu?

Nasza strategia GBS jest ścisle powiązana ze strategią całej grupy Avon. Jest jej nieodzowną częścią, ponieważ tylko w ten sposób, jako organizacja możemy kontrybuować do nadrzędnych celów korporacyjnych. W naszej odpowiedzialności leżą procesy finansowo-księgowe, rachunkowość zarządcza, wsparcie zakupów, sprzedaży oraz marketingu, HR, IT, a także procesy prawnicze. W kwestii relacji nastąpiło wiele zmian. Rynek ulega ciągłej ewolucji, a formy i sposoby sprzedaży stają się coraz bardziej wirtualne, czego dobrym przykładem jest np. social selling.

My także musimy się zmieniać, aby w jak najlepszy sposób sprostać wymaganiom stawianym przez naszych klientów. W ostatnich miesiącach znacząco uprościliśmy nasz model operacyjny, tworząc z siedmiu centrów operacyjnych cztery. Wszystkie cele poszczególnych centrów zostały uwspólnione, a także skaskadowane, dzięki czemu było możliwe stworzenie silnej więzi z celami korporacji. Warszawskie centrum nadal spełnia rolę zarządczą, ale nowym komponentem, jaki się pojawił jest duży nacisk na obszar Learning&Development i technologie.

Warto nadmienić, że nasze nowo powstałe centrum innowacji oraz RPA CoE stanowią solidny fundament do budowy organizacji, która będzie musiała sprostać nadchodzącym wyzwaniom. Dziś nie jest to już centrum transakcyjne, ale inkubator nowoczesnych techonologii, design thinking i akademia kadr dla całej organizacji.

Od jak dawna jest Pan związany z sektorem BPO/SSC i w jaki sposób objął Pan stanowisko szefa GBS w AVON?

Z sektorem BPO/SSC związany jestem od 12 lat. Moja kariera była dość urozmaicona. Począwszy od ról operacyjnych – menedżerskich, poprzez role doradcze i konsultacyjne, na sprzedaży kończąc. Przyznam, że ta ostatnia nauczyła mnie najwięcej. Pracując dla międzynarodowych koncernów, w tym dla największych globalnych graczy z branży BPM w wielu krajach (Holandia, UK, USA, Brazylia, Indie), udało mi się zdobyć ciekawe doświadczenia międzynarodowe oraz międzykulturowe. Ogromnym aktywem jest oczywiście wiedza z zakresu: co tak naprawdę działa i dlaczego działa w naszym sektorze, a co tak naprawdę jest tylko bańką marketingową. Z perspektywy czasu, patrząc na sektor BPO/ SSC, przez ostatnie 15 lat przebyliśmy ogromną drogę, która w niektórych sektorach zajmuje 50 lat.

AVON poszukiwał managera, który pomoże przeprowadzić zmiany organizacyjne, uprościć model komunikacyjny, zwiększyć efektywność procesów, podnieść wartość dostarczaną dla klientów wewnętrznych oraz zewnętrznych, a przy tym znacząco zredukować koszty działalności. Uznałem, że to świetne wyzwanie.

Słyszeliśmy, że szykują się zmiany w pełnionej przez Pana roli, a tym samym kontynuacja kariery w Londynie – co to za zmiany?

Pozwolę sobie jeszcze chwilę potrzymać naszych czytelników w niepewności. Prywatnie Londyn to mój drugi dom, w którym regularnie bywam 2 tygodnie w miesiącu. Jest to szczególnie widoczne w drobnych nawykach – nadal zdaża mi się używać Oystera (karty elektronicznej uprawniającej do korzystania z transportu publicznego w Londynie, wydawanej przez „Transport for London” – przyp. red.) w warszawskim metrze. Do Warszawy sprowadziłem się 15 miesięcy temu, ale tak na dobrą sprawę, do końca się nie wprowadziłem. Ostatnie 12 miesięcy spędziłem na częstych podróżach poznając AVON w Europie, Azji, Ameryce Północnej i Południowej. Zmiany są potrzebne, dają nowe wyzwania oraz pozwalają spojrzeć na swoje dokonania z innej, bardziej krytycznej perspektywy.

Czy nowa rola będzie w jakiś sposób powiązana z szefowaniem SSC w Warszawie, czy być może AVON czekają kolejne zmiany w strukturach zarządzania?

Oczywiście, że tak. Warszawa pozostaje w obszarze mojego zainteresowania. Zmiany są nieuniknione w celu budowy nowych kompetencji i wiedzy, która potrzebna jest nam dziś, ale również stworzy mocną bazę na przyszłość. Planujemy duże inwestycje w wiedzę z zakresu techonologii, IA i automatyzacji, zarządzania zmianą oraz zarządzania Lean. Finalizujemy naszą strategię wzrostu z dużym komponentem strategii digital. Plany na najbliższe 36 miesięcy są bardzo ambitne, ale tak jak mówiłem, tylko takie nas interesują.

Gdyby miał Pan możliwość ocenienia zmian, jakie czekają centra typu SSC /GBS, to co nas czeka w nadchodzących latach?

Jestem pewny, że czekają nas trzy rzeczy: zmiany, zmiany, zmiany. Rozwój techologii następuje tak szybko, że trudno przewidzieć, jak będzie wyglądał rok 2020. Mówienie dziś, jak będzie wyglądał sektor SSC /BPM w perspektywie 5 najbliższych lat, to nic innego, jak zabawa w proroka. Myślę, że sektor będzie przechodził wiele zmian, które będą miały raczej charakter rewolucyjny niż ewolucyjny. Dziś jako kraj i region konkurujemy z globalnym rynkiem. Tworzy to wiele zagrożeń, ale zarazem stwarza więcej możliwości, takich jak dostęp do rozwiązań, które istnieją w globalnej bazie innowacji. Kraje, takie jak Indie, Chiny czy Filipiny, to już nie są tylko Huby niskokosztowych transakcji. Dziś wiele miast to już silne ośrodki kompetencyjne w obszarze light software development, RPA, Automation, AI, dT, process reengeniring, Enterprise Wide Transformations.

Nasz region będzie pod ogromną presją konkurencji z innych regionów, ale prawdę mówiąc, nie tylko nasz. W trakcie moich wizyt w Gwatemali, Meksyku, Chinach, Afryce Południowej, Rumunii, Ukrainie, Stanach Zjednoczonych czy Indiach, widzę to samo pozytywne napięcie. Cieszy mnie, gdy w rozmowach z moimi kolegami i koleżankami widzę pełną otwartość, a nawet głód do zmiany i chęć podjęcia wyzwania w naszym globalnym wyścigu.

Dziękujemy za rozmowę.

Outsourcing&More