SSC Lions: Tworzenie CUW jednym ze sposobów na realizację strategii firmy

SŁOWO WSTĘPU:

SSC Lions to nowy projekt Pro Progressio, w którym, w głównej mierze, Fundacja wspiera komunikacyjnie oraz rozwojowo sektor CUW (Centrum Usług Wspólnych). Na stronach Magazynu Outsourcing&More będziemy prezentować studia przypadków oraz wywiady z liderami Centrów Usług Wspólnych, wybitnymi osobowościami oraz ekspertami instytucji otoczenia SSC (ang. Shared Service Centre). Wybrani rozmówcy udzielą nam odpowiedzi na pytania dotyczące najlepszych praktyk biznesowych, doświadczenia operacyjnego, czy employer brandingu.

Jako pierwszy wywiad z cyklu SSC Lions, prezentujemy rozmowę z Zarządem ADAPTIVE Solutions & Advisory Group: Krystianem Bestry oraz Michałem Bielawskim, którzy zawodowo pomagają dużym korporacjom międzynarodowym, ale też i coraz większej grupie lokalnych przedsiębiorstw w skutecznej realizacji strategii budowy centrów usług, optymalizacji procesów biznesowych oraz rozwoju działalności operacyjnej.

Wiktor Doktór: Organizacje typu SSC, po polsku określane jako CUW, od blisko dwóch dekad prężnie rozwijają się w wielu polskich miastach. Zacznijmy od podstawowego pytania: w jakim celu firmy lub instytucje sektora publicznego tworzą Centra Usług Wspólnych?

Adaptive: Krystian Bestry – Dziękujemy za zadanie takiego pytania na początek naszej rozmowy. Odpowiedź jest dla nas dość oczywista, a jednocześnie niezmiernie istotna dla każdej organizacji, która rozważa realizację projektu typu SSC.

Wyróżnić można kilka podstawowych celów, dla których korporacje decydują się na tworzenie modelu usług wspólnych lub outsourcing procesów do dostawców zewnętrznych: redukcja kosztów funkcji wspierających działalność podstawową, podwyższenie jakości usług, rozumianych jako procesy wykonywane w centrach, zwiększenie efektywności pracy oraz podwyższenie elastyczności organizacji na zmieniające się warunki rynkowe. Proszę zwrócić uwagę, jak bardzo zbieżne są to cele z wyzwaniami dzisiejszych organizacji. Tworzenie CUW nie jest więc celem samym w sobie, ale właśnie jednym ze sposobów na realizację strategii firmy w tych kluczowych obszarach.

Istotne jest, aby cele tworzenia modelu SSC, ale również i późniejsze cele strategiczne centrum, były powiązane z ogólną strategią działania korporacji i wprost z niej wynikały. Z drugiej strony, określenie celu tworzenia SSC ma wielki wpływ na poszczególne kroki operacyjne w samym przedsięwzięciu. Warto zatrzymać się w tym punkcie. W każdym projekcie, który zmienia strukturę organizacji, czyli dotyka w znaczący sposób zarówno pracowników firmy, jak i kluczowe funkcje w oddziałach lokalnych, należy przyłożyć bardzo dużą wagę do wewnętrznej komunikacji. Chodzi o to, że jeśli korporacja w swojej ogólnej strategii mówi o optymalizacji kosztów lub o elastyczności w związku z silnym rozwojem, to tworzenie SSC w celu obniżenia kosztów operacyjnych lub właściwie – w celu osiągnięcia elastyczności – jest procesem pojmowanym jako naturalny i zrozumiały przez pracowników.

Wracając do czterech wspomnianych powodów tworzenia SSC: pierwszy z nich – nastawienie na obniżenie kosztów – ciągle jeszcze dla większości zarządów cel najważniejszy, a z pewnością najbardziej przekonujący finansistów. Szansą jest obniżenie kosztów związanych z przeniesieniem procesów do nowej, tańszej lokalizacji, jeśli z racji struktury geograficznej korporacji występuje możliwość arbitrażu kosztów pracy. Niższe koszty obsługi procesu w modelu CUW wynikają również, w bardzo dużej mierze, z efektu skali, czyli konsolidacji obsługi procesów i wynikającej z tego synergii. Przykładem wykorzystania centralizacji jest możliwość wydzielenia aktywności prostych i ich obsługi przez pracowników transakcyjnych, o niższym profilu, czy też rozdzielenia procesów związanych z obsługą językową, od procesów gdzie de facto językiem komunikacji będzie angielski.

Drugim celem realizacji modelu CUW jest osiągnięcie jak najwyższej jakości usług. Wzorowo zaprojektowane CUW pracuje w oparciu o potrzeby klienta – odbiorcy usług. Z jednej strony, wiele organizacji nigdy nie mierzyło jakości procesu przed wdrożeniem modelu CUW, z drugiej strony – to właśnie obawa o spadek jakości obsługi procesu – jest najczęściej identyfikowanym ryzykiem wdrożenia. Ważne czynniki zapewniające rzeczywiste podniesienie poziomu jakości procesu to dokumentacja procesowa i standaryzacja procesów, często wdrażana – w jakiejś części – przed, równolegle, lub po przeniesieniu procesów do SSC. Cechą charakterystyczną jest monitorowanie wyników operacyjnych CUW w oparciu o zdefiniowane poziomy jakości usług, czy konsekwentny rozwój wiedzy eksperckiej w centrum usług. Wszystkie te elementy definiują tzw. ‘operational excellence model’, czyli zespół narzędzi i aktywności zapewniający pełną transparentność poziomu jakości obsługi, zadowolenia klientów i pozwalający eliminować błędy operacyjne i nieefektywności procesowe.

Kolejnym, powiązanym powodem rozważania modelu SSC w korporacjach, jest chęć zwiększenia efektywności pracy departamentów wsparcia. Zazwyczaj obsługa procesów okołobiznesowych, takich jak finanse, HR, IT, czy szerzej – obsługa klientów wewnętrznych – jest działalnością poboczną każdej organizacji, a staje się podstawowym zadaniem (ang. core business) dopiero dla organizacji SSC. Mądrze zaprojektowane centrum usług, będzie optymalizowało przejęte procesy, standaryzując, czy eliminując niepotrzebne aktywności, ale też będzie optymalizowało swoją własną strukturę organizacyjną. Dzisiejsze przedsięwzięcia typu SSC są w czołówce jednostek stosujących systemy zarządzania efektywnością procesów oraz liderami zarządzania i motywowania pracowników.

Ostatnim wymienionym przez nas celem tworzenia CUW jest zwiększenie elastyczności organizacji jako całości, rozumiana jako natychmiastowość reakcji na zmiany, wyzwania i oczekiwania biznesu. Przejawia się to w bezpośrednim dostępie do danych, szybkości wdrażania nowych rozwiązań, optymalizacji procesów czy systemów orazw dostępie do potrzebnych zasobów ludzkich np. projektowych. Z racji możliwej skali działania SSC, ważnym elementem jest zdolność dostosowania poziomu zatrudnienia do sezonowości biznesu lub cykli koniunkturalnych. Tu wracamy do elementu kosztów, bo z pewnością, w odróżnieniu od modelu konwencjonalnego, to właśnie budowa SSC daje możliwość klasyfikacji kosztów pracy (tj. poziomu zatrudnienia) jako wartości zmiennych i elastycznie dostosowanych do aktualnej sytuacji rynkowej.

Skoro wiemy już, po co, to jak powinien wyglądać wzorcowy plan uruchomienia SSC? Co należy zdefiniować, wziąć pod uwagę lub na co mieć baczność, zanim wydamy pierwsze pieniądze na tworzenie Centrum Operacyjnego?

Adaptive: Michał Bielawski – Wizja i cele stworzenia CUW i jego powiązanie ze strategią przedsiębiorstwa to podstawa planu. Przewidywany zakres działalności i geograficzna skala działania pozwoli na doprecyzowanie priorytetów realizacji planu. Zanim jednak przedsiębiorstwa zdecydują o kolejnych krokach, warto dokonać rzetelnej oceny dojrzałości procesów i ich przygotowania do obsługi w modelu SSC. Taka analiza, przeprowadzona w kontekście poziomu kompleksowości, standaryzacji i automatyzacji procesów, czy intensywności języków obcych, ale też gotowości organizacji do przeprowadzania zmian – pozwoli na szacunek rzeczywistych poziomów niezbędnych inwestycji oraz na możliwie optymalne dobranie lokalizacji przyszłego centrum, nie pozostające bez wpływu na przyszły poziom kosztów działania. Na to warto więc wydać pierwsze pieniądze.

Kolejny etap, to projektowanie docelowej struktury działania dla każdego z procesów, podział odpowiedzialności pomiędzy SSC a biznes, mapowanie ryzyka dla poszczególnych procesów, a co za tym idzie – wybór metodologii przeniesienia wiedzy z poszczególnych jednostek. Warto tu skorzystać z dostępnej na rynku wiedzy eksperckiej, zwłaszcza dla jednostek, które nigdy nie pracowały z modelem CUW. Jasne i klarowne określenie przyszłych zadań SSC w poszczególnych procesach, ale też oczekiwań wobec oddziałów wchodzących do projektu, pozwoli zaoszczędzić frustracji i możliwych ryzyk wdrożenia. Na tym etapie należy zastanowić się, jakie dodatkowe narzędzia, a przede wszystkim systemy i aplikacje, będą nam potrzebne, żeby sprawnie obsłużyć proces z nowej lokalizacji, ale też jakie narzędzia będziemy używać dla potrzeb monitorowania pracy CUW.

Następny krok, to przygotowanie i zaplanowanie przeniesienia aktywności do modelu SSC. Tu najważniejsze trzy elementy to:

• przygotowanie dokumentacji procesowej, będącej podstawą przyszłej standaryzacji i zarządzania wiedzą procesową,
• plan migracji jednostek do struktur CUW
• plan komunikacji zmian, zarówno dla zarządów jednostek w poszczególnych krajach, dla klientów i dostawców tych jednostek, ale przede wszystkim dla pracowników, którzy będą uczestniczyć w projekcie oraz tych, którzy, być może, stracą zatrudnienie w rezultacie przeprowadzenia transformacji do modelu shared services.

Przejdźmy zatem do kolejnego kroku. Jak pokazuje historia: większość wdrożeń SSC następuje przy udziale zewnętrznych firm consultingowych i doradczych. Dlaczego?

Adaptive: Krystian Bestry – Odpowiadając bardzo krótko: tego typu wdrożenia są realizowane przez firmy zewnętrze, ponieważ tak jest łatwiej, szybciej i bezpieczniej.

Mówiąc dokładniej, pomoc firm konsultingowych przydaje się już na poziomie opracowywania strategii, czy też wstępnych rozważań, czy w ogóle warto budować SSC. Rynek usług wspólnych i outsourcingu rozwija się bardzo szybko, metodologie transformacji procesów czy transferu wiedzy sprzed kilku lat dziś już nie są używane, wzrosła też konkurencyjność ofert firm BPO.

Warto wykorzystać wiedzę konsultantów na etapie weryfikacji wstępnych założeń strategii, czyli przede wszystkim dokonać rzetelnej analizy procesów, a co za tym idzie, stanu ich gotowości procesów i organizacji do pracy w modelu zcentralizowanym. W praktyce, nie każda korporacja, czy nie każdy proces będzie możliwy do obsługi w ramach SSC, względnie potrzebne będą duże inwestycje lub drastyczne zmiany organizacyjne.

Większość pracy przy tworzeniu SSC to specyficzne aktywności projektowe, które wykonywane są jednorazowo, a organizacje rzadko posiadają odpowiednie kompetencje wewnętrznie, a już tym bardziej metodologie prowadzenia takich projektów. Przykładem takiej aktywności może być wybór lokalizacji dla nowego CUW, który znacząco różni się od wyboru lokalizacji dla np. zakładu produkcyjnego, czy centrum logistycznego, z racji specyfiki wymagań i profilu SSC. Podobnie jest z przygotowaniem dokumentacji procesowej lub transferem aktywności do CUW. Nie jest to wiedza tajemna, ale jak każda specjalizacja wymaga doświadczenia, pracy nad metodologiami, przygotowania wzorów dokumentów, planów projektowych, pakietów komunikacji, etc.

Co więcej, grupa specjalistów z tej branży jest dość wąska, kwalifikacje i kompetencje buduje się na przeprowadzonych projektach tego typu, nie ma bowiem profesjonalnych szkoleń lub studiów z tworzenia modeli operacyjnych SSC. Skorzystanie z pomocy profesjonalistów nie tylko więc ogranicza ryzyko, ale daje dużo większą elastyczność i efektywność wykorzystania zasobów, a często także pewność kosztową, bo dzisiaj firmy doradcze są gotowe na prace projektowe z wynagrodzeniem opartym na efektach, a nie samego zaangażowania w pracę, jak to miało miejsce w przeszłości.

Z pewnością należy zwrócić uwagę na praktyczne do- świadczenia potencjalnego partnera, zwłaszcza że, tak jak powiedzieliśmy, najlepsze praktyki rynkowe i możliwości automatyzacji procesów zmieniają się bardzo szybko. Nie sztuką jest zatem ocenić przygotowany business case, wskazać wybór lokalizacji, czy przekazać klientowi rekomendacje, co należy robić. Najważniejsze jest praktyczne doświadczenie doradcy w analizie procesów, projektowaniu odpowiedzialności w poszczególnych procesach, tworzeniu dokumentacji, ale też kompetencje managerskie do nadzoru nad samym procesem przeniesienia wiedzy i stabilizacji w pierwszym okresie działalności.

To właśnie kwalifikacje i kompetencje wdrożeniowe są też wyróżnikiem na rynku naszej grupy doradczej ADAPTIVE S.A.G.

SSC to ciągła optymalizacja procesów z jednej strony oraz przenoszenie kolejnych procesów – z drugiej. Czy możemy postawić tezę, że SSC to taki typ biznesu, który nieustannie się rozwija i dąży do, w pewnym sensie, doskonałości? Czy może raczej jest jakiś limit?

Adaptive: Michał Bielawski – Fakt, SSC są to wciąż rozwijające się organizacje. Możemy zresztą wyróżnić cztery fazy ich strategicznego rozwoju, czy też zaawansowania. Na początku powstawania SSC podstawowym celem jego działania jest realizacja zadań, które do tej pory były świadczone wewnątrz jednostek na (co najmniej) tymczasowym poziomie jakości, czyli bycie „Asystentem”, czy egzekutorem wykonującym obsługę procesu dla swojej korporacji. W toku dalszej dzia- łalności, CUW nie ma już problemu z dostarczeniem usług, które zostały zdefiniowane pierwotnie. Jednocześnie, zmiana na model SSC systematyzuje procesy i procedury, nad przestrzeganiem których czuwa centrum operacyjne. Możemy powiedzieć, że SSC staje się „Strażnikiem” procesów, bowiem – aby realizować swoje usługi – wymaga od swoich klientów zgodności z ustalonymi procedurami i realizuje kontrolę tych procesów. Często w ślad za tym idzie zwiększenie zakresu usług centrum o nietransakcyjne obszary. Warto pójść dalej, czyli zbudować na bazie skali działania SSC wewnętrzne centrum kompetencji czy wiedzę ekspercką w poszczególnych domenach, co sprzyjać będzie wprowadzaniu optymalizacji i usprawnień obsługiwanych procesów. Dobrze zaprojektowany CUW staje się z czasem „Agentem Zmian”. I wreszcie czas, kiedy zmiany w procesach typu back-office nie ograniczają się do tych realizowanych przez Centrum, ale zaczynają pozytywnie ingerować w procesy biznesowe korporacji. To z CUW zaczynają płynąć propozycje zmian, które mają wpływ na podstawową działalność korporacji, choćby zarządzanie majątkiem, zmiany w procesie spedycji czy obsługi sprzedaży. SSC staje się „Liderem” transformacji biznesu. Odpowiadając bezpośrednio na zadane pytanie – taka rola nie ma limitu.

Ruszamy z projektem SSC Lions, którego Partnerem jest tak- że Adaptive SAG – czy Waszym zdaniem centra usług wspólnych w Polsce potrzebują wspólnego miejsca do wymiany doświadczeń, dzielenia się wiedzą, wspierania employer brandingu, pokazywania najlepszych praktyk biznesowych i innych doświadczeń, które na co dzień realizowane są w centrach operacyjnych?

Adaptive: Michał Bielawski – Naszym zdaniem jest to świetny pomysł i będziemy bardzo wspierać całą inicjatywę. Firmy z sektora SSC i BPO zaczynają rozumieć, że tylko poprzez ciągłą wymianę doświadczeń i wspólne inicjatywy mają szansę na ciągły rozwój i podnoszenie stopnia zaawansowania. Centra Usług Wspólnych mają więc ze sobą wiele wspólnego, znacznie więcej niż ich korporacje macierzyste, często konkurujące ze sobą w skali globalnej. Specjaliści pracujący w CUW nie mają wspólnych mianowników wewnątrz przedsiębiorstwa i poszukują wsparcia, wiedzy oraz wymiany opinii z innymi centrami. Często też, ograniczenia budżetowe eliminują możliwość indywidualnych akcji marketingowych czy brandingowych poszczególnych CUW-ów. Projekt SSC Lions świetnie odpowiada na te potrzeby.

Integracja branży SSC z uwagi na jej rozmiar będzie coraz większa. Niektóre Centra Usług Wspólnych funkcjonują w Polsce już od kilku czy nawet kilkunastu lat. Nie brakuje tutaj również tych nowych, właśnie się organizujących, zatem wymiana doświadczeń, nawet operacyjnych, jest bardzo pożądana.

Sektor nowoczesnych usług biznesowych na początku swojego istnienia w Polsce walczył z kilkoma stereotypami. Najczęściej pojawiającym się był taki, że w polskich CUW-ach realizowane są proste i powtarzalne procesy transakcyjne, tzw. „wklepywanie faktur” czy „obsługa telefonu,” nie wnoszące wartości dodanej, ale też nie rozwijające pracowników, stąd też duża rotacja kadr. Prawda jest nieco inna – tak jak wspomnieliśmy wcześniej – poszczególne SSC są na różnych fazach rozwoju, wiele z nich zaczynało od procesów transakcyjnych, które albo udało się zautomatyzować, albo są teraz marginalną działalnością. Sama branża urosła w ostatnich latach z kilkudziesięciu do ponad 200 tys. pracowników w Polsce. Podobne tempo wzrostu notują inne kraje naszego regionu. Potrzeba więc coraz więcej wykwalifikowanych specjalistów, a CUW-y doskonale rozpoznają znaczenie employer brandingu, a nawet szerzej – potrzeby wspólnych inicjatyw promujących ten model biznesu. To warunek niezbędny do dalszego wzrostu branży i rozwoju każdego z centrów. SSC Lions zatem, jako wspólny projekt do tego typu działalności, trafia w punkt.

Podsumujmy naszą rozmowę kilkoma liczbami. W Polsce pojawiają się różne opracowania mówiące o wielkości rynku SSC. Dane te są podawane zarówno przez różne stowarzyszenia, izby czy agencje rządowe, a nawet miasta. Nie będziemy tu przytaczać ich wszystkich, gdyż źródeł jest zbyt wiele. Jaki, według Adaptive SAG, jest obecnie rynek SSC w Polsce i jak przewidujecie jego dalszy rozwój w kolejnym roku?

Adaptive: Krystian Bestry – To prawda, opracowań jest dużo i każde z nich bada rynek trochę z innej strony. Ważne jest to, co potwierdzają wszystkie statystyki, że branża BPO/ SSC w Polsce wciąż rośnie w tempie około 20-25% rocznie. I z pewnością w kolejnym roku ten trend się utrzyma.

Szanse i zagrożenia? Rozwój branży napędzać będą inwestycje w centra usług dużych firm branży bankowej i finansowej. Wbrew pozorom szansą dla Polski jest Brexit, który wzmaga rozważania wielkich korporacji tego sektora w zakresie utrzymywania wielkich zespołów operacyjnych w Londynie. Ta branża jednak jest bardzo wyczulona na zawirowania polityczne i klimat inwestycyjny, więc w przypadku Polski, to co jest szansą, może też być zagrożeniem.

Liczymy na duży wzrost CUW-ów korporacji średniej wielkości, myślących o regionalnej centralizacji. Już dziś widzimy bardzo efektywnie centra usług małej wielkości, które postawiły na wiedzę i rozbudowę kompetencji w modelu scentralizowanym, niezależnie od skali działania. No i oczywiście szansą jest też rozwój centrów usług dla polskiego sektora publicznego. Ostatnie zmiany legislacyjne zdecydowanie wzmogły zainteresowanie jednostek samorządowych.

Zagrożeniem głównym jest niewystarczająca ilość kadr, zwłaszcza, jeśli mówimy o procesach opartych na wiedzy. Demografia nam nie sprzyja, z drugiej strony ciągle niewykorzystany jest potencjał wielu miast, w tym tych mniejszych, którymi z pewnością inwestorzy będą się interesować coraz bardziej. Wszystkie więc inicjatywy, mające na celu promocję sektora wśród potencjalnych pracowników, promocję podejścia procesowego i tworzenia SSC czy też promocję poszczególnych miast w kraju i zagranicą, mogą tylko korzystnie wpłynąć na kolejne lata rozwoju branży w Polsce.

Dziękuję za rozmowę.