Edukacja

SSC sposób Discovery na prowadzenie działalności w Polsce

3 905

SSC Lions to nowy projekt Pro Progressio, w którym, w głównej mierze, Fundacja wspiera komunikacyjnie oraz rozwojowo sektor CUW (Centrum Usług Wspólnych). Na stronach: Magazynu Outsourcing&More będziemy prezentować studia przypadków oraz wywiady z liderami Centrów Usług Wspólnych, wybitnymi osobowościami oraz ekspertami instytucji otoczenia SSC (ang. Shared Service Centre). Wybrani rozmówcy udzielą nam odpowiedzi na pytania dotyczące najlepszych praktyk biznesowych, doświadczenia operacyjnego, czy employer brandingu. W czwartej odsłonie SSC Lions prezentujemy wywiad z Maciejem Piwowarczykiem, kierującym globalnie operacjami finansowo– księgowymi oraz lokalnie warszawskim odziałem GBS. To pierwszy z cyklu wywiadów z menedżerami świata SSC oraz GBS i CoE, którzy dzielą się swoim doświadczeniem na stronach Outsourcing&More.

Outsourcing&More: Discovery... a więc odkryjmy kilka kart. Oddział Global Business Services firmy Discovery jest obecny w Polsce od…?

Maciej Piwowarczyk: Pierwsza osoba została zatrudniona w grudniu 2016 roku, czyli 12 miesięcy temu. W kwietniu 2017 roku oddział Global Business Services w Warszawie rozpoczął oficjalnie świadczenie usług. Miałem w swojej karierze do czynienia z wieloma kompleksowymi tranzycjami, jednak muszę przyznać, że w przypadku Warszawy to była szalona i niesłychanie wymagająca przygoda, która, co cieszy, finalnie zakończyła się pełnym sukcesem. W ciągu zaledwie 4 miesięcy zatrudniliśmy 50 osób w ramach różnego rodzaju działów, tj. Purchase to Pay, Payroll, Contract & Billing, Order to Cash czy też VAT reporting. Dostarczamy usługi w większości języków europejskich, jednak język nie jest najważniejszym elementem naszego „value proposition”. Podczas poszukiwania talentów skupialiśmy się przede wszystkim na osobach, które działają autonomicznie, potrafią podejmować decyzje, wiedzą, jak postępować w trakcie procesu zmiany i nie chcą, aby ich rola była regulowana w 95% przez dokumentację procesową.

Branża medialna charakteryzuje się niezwykłą kreatywnością, różnorodnością i potężnym dynamizmem... Bez cienia wątpliwości, mamy ambicje, aby nasze działania odbywały się w ramach zorganizowanego procesu, jednak przed nami jeszcze długa droga. Patrząc na wszystko realistycznie, nigdy nie dojdziemy do tego punktu, w którym firmy informatyczne lub inżynieryjne znalazły się wiele lat temu. Podejście w stylu „Process is the King” lub „My way or highway”, z którym miałem wielokrotnie do czynienia w przeszłości, zdecydowanie nie pasuje do naszej kultury.

Czy to wasze jedyne centrum GBS? Czym się zajmujecie w Warszawie?

Ten rok to dla nas czas pójścia w pełni w globalny model obsługi klienta. Dzisiaj moje zespoły pracują w Waszyngtonie, Meksyku, Kolumbii, Londynie, Warszawie i Bukareszcie... Co więcej, jesteśmy aktualnie w trakcie integrowania Azji do naszego modelu GBS. Bliskość z klientem jest naszym głównym celem, dlatego zespół z Waszyngtonu skupia się na rynku amerykańskim, zespół z Meksyku i Kolumbii pracuje na rzecz rynku w Ameryce Łacińskiej, a zespoły z Londynu, Warszawy i Bukaresztu koncentrują swoje działania głównie na Europie. W ostatnich trzech latach nasza działalność mocno ewoluowała, a jej zakres prawie się podwoił. Jeśli chodzi o zakres naszych usług mogę wymienić Strategic Sourcing, Purchase to Pay, Cash Management, Payroll, Contract & Billing, Technology, Credit Cards & Expense, Order to Cash, Tax, a dodatkowo w połowie tego roku stworzyliśmy Center of Excellence do automatyzacji (RPA) plus budujemy podwaliny pod Center of Excellence do raportowania i analityki.

Organizacja GBS ma także największy wkład w doskonałe osiągnięcia firmy w obszarze naszej płynności, które są kluczowe dla naszego globalnego CFO i mocno śledzone przez rynek akcji w Stanach, gdzie jesteśmy notowani na giełdzie nowojorskiej. Patrząc w przyszłość, powoli przygotowujemy się do transformacji w wielofunkcyjny organizm tj. docelowy i optymalny dla organizacji Global Business Services.

Jakie jest największe wyzwanie dotyczące zarządzania centrum GBS?

Pewnego dnia jeden z moich kolegów z zarządu powiedział, że jeden rok pracy na rynku GBS / SSC / BPO to jak pięć lat pracy w każdym innym środowisku. W pewien sposób się z tym zgadzam, ponieważ zakres zmiany, ewolucja branży, stopień optymalizacji, wyjście poza strefę komfortu oraz nieustanny apetyt na osiąganie więcej i więcej to nasza codzienna rzeczywistość, ale ja to naprawdę kocham. Patrząc na ostatnie 16 lat oraz podejmując próbę przewidzenia przyszłości, jeden element nie ulega zmianie, a są nim ludzie, którzy byli, są i pozostaną kwintesencją tego, co robimy. Dlatego też największym wyzwaniem jest zapewnienie uczciwej i realnej wizji, autentycznego przywództwa oraz zbudowanie zaufania we wszystkim, czym się zajmujemy, ponieważ bez zaufania daleko nie zajdziemy.

To były wyzwania, a co uważa Pan za największy sukces i/lub innowację zrealizowaną w trakcie Pana pracy w przeszłości bądź obecnie dla Discovery w Polsce?

Mógłbym z pewnością podać w tym momencie wiele przykładów złożonych i pomyślnie zakończonych projektów tranzycyjnych, które realizowałem dla bardzo znanych klientów w czasach Accenture. Mógłbym też przywołać czasy CBRE, gdzie w ciągu 2 lat udało się nam usprawnić nasze operacje w Warszawie o 150% dzięki wprowadzeniu najlepszych praktyk BPO / GBS we wszystkich obszarach funkcjonowania, w tym: zaprojektowanie i wdrożenia funkcji opartej na metodologii Lean / Six Sigma, znaczący rozwój oferty i podejścia szkoleń i rozwoju naszych pracowników, program zarządzania talentami oraz proces rekrutacji w dziale HR, czy też finalnie usprawnienie procesu wsparcia Klienta. Ta rewolucja bez dwóch zdań przełożyła się na:

  • stabilizację wszystkich kwestii związanych z ludźmi, w tym także poziomu rotacji w firmie
  • zwiększony poziom zadowolenia klientów
  • zdrowy wzrost zatrudnienia z 200 osób do ponad 500, który trwa po dzień dzisiejszy.

W samej pracy dla Discovery przykładem sukcesu na pewno jest zbudowanie oddziału w Warszawie praktycznie od zera w bardzo krótkim czasie, natomiast to wszystko byłoby zbyt oczywiste. Patrząc zatem na moje ostatnie 16 lat, chciałbym wskazać dwa wiodące i największe osobiste osiągnięcia. Ze strony prywatnej jest to na pewno moja rodzina. Jestem szczęśliwym mężem i dumnym tatą dwóch chłopców. Podejście do zachowania zdrowego balansu między pracą a życiem rodzinnym to mój tajny sposób. Zawodowo natomiast, analizując mój czas spędzony w HP, Accenture, CBRE i teraz w Discovery, moim największym sukcesem są ludzie, którym pomagałem, doradzałem a także przewodziłem. Nadal utrzymuję kontakty z wieloma moimi bezpośrednimi i pośrednimi podwładnymi, i obserwuję to, jak się rozwijają. Właśnie to najbardziej sprawia, że czuję się spełniony.

Przyszłość trudno przewidzieć, ale jeśli mógłby Pan opisać cel, jaki stoi przed warszawskim centrum GBS Discovery w nadchodzących 12 miesiącach, to co by to było?

Aktualnie firma Discovery ma trzy najważniejsze cele. Pierwsze z nich to lutowe Zimowe Igrzyska Olimpijskie (od tego roku Discovery jest wyłącznym właścicielem praw telewizyjnych do Igrzysk na lata 2018 – 2024) w Pjongczangu w Korei Południowej. Jestem przekonany, że uda nam się zaskoczyć widzów tj. naszych klientów, nowym i rewolucyjnym sposobem pokazywania sportu. Kiedy już zaczniesz oglądać, na pewno zrozumiesz, o czym mówię. Po drugie „digitalizacja”, gdzie naszym flagowym produktem jest Eurosport Player. Także w tej kwestii planujemy wiele nowości i usprawnień. Aż wreszcie, mamy zamiar nadal koncentrować się na dalszej optymalizacji firmy, aby wraz z ewolucją całego rynku być nieustannie przed konkurencją. Zakładając, że wszystko pójdzie zgodnie z planem, w 2018 roku będziemy realizować fuzję z Network Scripps, co z pewnością wprowadzi znaczące zmiany w sposobie działania we wszystkich obszarach naszej firmy w wymiarze rzecz jasna globalnym. Jeśli zaś chodzi o GBS, moje zespoły będą z pewnością odgrywać znaczącą rolę we wszystkich tych trzech wymiarach.

Jednak proces optymalizacji jest zdecydowanie tym obszarem, gdzie nasz wkład będzie największy.

Na koniec jedno pytanie osobiste, jednak nadal w pewien sposób powiązane z zarządzaniem. Czego Panu, jako profesjonalnemu i doświadczonemu kierownikowi BPO/ SSC, brakuje w Polsce?

Po pierwsze, jako liderzy musimy nieustannie utrzymywać kontakt z rzeczywistością, musimy czuć głód rozwoju i być otwarci na otoczenie... Wydaje mi się, iż jest to jedyny i słuszny sposób by być zawsze o te parę kroków przed konkurencją. To prawda, że dzisiaj, patrząc na skalę, jesteśmy regionalnym liderem, ale wiele lat temu taką samą pozycję zajmowały Czechy. Co więcej, skala nie ma już tak wielkiego znaczenia jak kiedyś. Musimy o tym pamiętać. Idealnie byłoby, gdyby więcej liderów z Polski zajmowało ważne stanowiska na poziomie regionalnym i globalnym, ponieważ w ten sposób możemy oddziaływać mocniej, dbać o nasze strategiczne cele, pracować na partnerskich zasadach z dyrektorami ds. finansowych oraz prowadzić globalną grę wspólnie z naszymi kolegami ze Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Holandii lub Indii.

A na koniec – arbitraż płacowy, który, nie ma co ukrywać, wciąż jest najważniejszym czynnikiem determinującym nasz wzrost; według różnych analiz nie będzie miał znaczenia już za 7-12 lat.

Dlatego musimy nieprzerwanie rozwijać się, kwestionować dotychczasowe praktyki z perspektywy rzeczywistości jutra, oraz coraz bardziej eksplorować nieznane obszary, aby przewodzić stawce w imieniu naszych zespołów czy też organizacji, którymi kierujemy.

Dziękuję za rozmowę.

Outsourcing&More