Szczęście w pracy - niewykorzystana siła organizacji

Na początek liczby.

• 9% więcej osiągniętych celów
• 100% więcej zatrzymywania talentów w organizacji
• 4% więcej wysiłku wkładanego w pracę
• 45% mniej wypadków
• 40% mniej zwolnień lekarskich (L4)^[1]

Takie korzyści może przynieść pracodawcy stworzenie warunków, dzięki którym pracownik jest w pracy szczęśliwy. Taki stan opłaca się nie tylko pracownikom, ale i pracodawcom.

Znamy statystyki na temat sektora usług biznesowych (BSS) w Polsce: pracuje w nim 193 500^[2] osób, istnieje 852^[3] centrów usług biznesowych, a tempo wzrostu sektora na przestrzeni roku wynosi 18-20%^[4]. Te liczby robią wrażenie i dotyczą miejsc pracy młodych, zdolnych ludzi na terenie całego kraju. Musimy się dowiedzieć więc: jak dbać o motywację takich osób? Jak chronić się przed zbyt częstym odchodzeniem wartościowych pracowników? Jak sprawić, by ci młodzi pracowali efektywnie i byli w swojej pracy szczęśliwi?

Według badaczy iOpener Institute z Oksfordu, szczęście w pracy to stan umysłu, który pozwala na maksymalne wykorzystanie swojego potencjału i efektywne działanie. Wbrew popularnemu mitowi, szczęście w pracy to coś znacznie więcej niż zadowolenie z pracy^[5], to także inny stan niż bycie zawsze uśmiechniętym, bez względu na to, jak się rzeczywiście czujemy. To raczej autentyczne zrozumienie sensu swojej pracy i poznanie odpowiedzi na pytanie „dlaczego” właśnie tu pracuję, a nie gdzie indziej. Świadomość „dlaczego” powinna być mocno ugruntowana w umyśle każdego pracownika^[6], niezależnie od jego działu i funkcji. To podstawa i zalążek budowania rzeczywistych (a nie tylko tych wywieszonych na ścianie w centrali) wartości w kulturze organizacyjnej, które z kolei przekładają się na wspólne zaufanie, uznanie i dumę, czyli trzy główne filary szczęścia w pracy^[7].

Duma bywa jednym z bardziej zaniedbanych aspektów w pracy, szczególnie w naszym społeczeństwie. Badania tymczasem jasno pokazują^[8], że szczególnie milenialsi, czyli ludzie urodzeni pomiędzy 1980 a 1995 rokiem, odczuwają potrzebę dumy z pracy. Poczucie spełniania, czyli składowa dumy i uznania, warunkuje, jak długo zostaną u swojego pracodawcy (Wykres 1). Dla milenialsów duma jest celem, a nie tylko nagrodą w pracy. Dlatego też wszelkie projekty, które pozwalają budować tę dumę, na przykład podkreślające wagę rozwoju w danej, nawet tymczasowej pracy, czy też zaznaczające dbanie o elastyczność albo relacje w zespole oraz z przełożonym, które millenailsi cenią, przynoszą najlepsze rezultaty.

Oczywiście zadaniem organizacji nie jest dbanie o szczęście pracowników. Celem organizacji jest generowanie zysków. Jednocześnie, mając ten właśnie cel na uwadze, pracodawca będzie chciał stworzyć warunki do tego, by każdy pracownik mógł zadbać o swoje szczęście w pracy.

[1] Jessica Pryce-Jones (2010). Happiness at Work: Maximizing Your Psychological Capital for Success.

[2] Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych (2016). Raport: Business Service Sector in Poland. Gaining Momentum (2016). Dane na koniec 2015 roku.

[3] Ibid.

[4] Polskie Radio (2016). Artykuł: W 2016 roku branża outsourcingowa może zatrudnić 20 tys. pracowników

[5] Cynthia D. Fisher (2010). Happiness at work.

[6] Simon Sinek (2011). Start with Why: How Great Leaders Inspire Action.

[7] Jessica Pryce-Jones (2010). Happiness at Work: Maximizing Your Psychological Capital for Success.

[8] iOpener Institute (2012). Generation Y Report.

Aż dziwne, że przy tak oczywistych korzyściach, w BSS brakuje działań w tym obszarze, szczególnie, że jeśli są mądrze zaplanowane, mogą prowadzić do zwiększenia efektywności pracowników aż o 12 procent^[9], pozwalają też na pozostanie w tej samej pracy nawet dwa razy dłużej niż zostają pracownicy, którzy nie są szczęśliwi w swojej pracy^[10].

Wykres 1: zależność pomiędzy zmierzonym poziomem szczęścia w pracy a liczbą dni zwolnienia lekarskiego, a także liczbą miesięcy, kiedy pracownik jest zatrudniony. Wykres jest oparty o dane rezentowane w książce „Happiness at Work: Maximizing Your Psychological Capital for Success” (Pryce-Jones, 2010).

Według ostatniego raportu firmy Antal^[11], zjawisko odpływu pracowników z organizacji, czyli attrition, dotyczy 73% badanych firm z sektora SSC, BPO i ITO. Największy odsetek odchodzących pracowników jest wśród tych, którzy pracują minimum rok, a nie więcej niż 3 lata. Mamy szansę, aby ci, którzy po jakimś czasie zdecydują się mimo wszystko nas opuścić, stali się tak zwanymi good leavers, czyli ludźmi, którzy będą dla nas dobrymi ambasadorami nawet po odejściu z organizacji. To oni zapewnią nam promocję dzięki marketingowi szeptanemu, poprzez aktywność w mediach społecznościowych, doceniając ważne i wartościowe doświadczenie, jakie zdobyli, nawet w tymczasowej dla nich pracy. Szczęśliwi w pracy ludzie polecają swoje firmy, a to jest najautentyczniejsza reklama dla potencjalnych nowych pracowników – lepsza niż jakakolwiek zaplanowana akcja marketingowa.

Wybierając odpowiednie narzędzia i strategie zarówno na poziomie rekrutacji, jak i zapewniając pracownikom warunki, by dbali o swoje szczęście w pracy, mamy możliwość wpłynąć nie tylko na zmniejszenie ilości osób odchodzących z pracy^[12], ale także możemy świadomie budować pozytywny wizerunek pracodawcy i całego sektora.

Mając przed sobą świetne perspektywy wzrostowe, sektor BSS ma szansę postawić na projekty oparte o naukę o szczęściu w pracy, stawiające człowieka – pracownika – w centrum. Rekomendujemy pracę nad świadomością realnych, żywych wartości organizacji i wykorzystania ich w rekrutacji i komunikacji (zewnętrznej i wewnętrznej), budowanie dumy pracowników, kulturę wartościowego, pozytywnego feedbacku i wyrażanie uznania oraz odpowiednie działania w sytuacjach konfliktowych: budowanie zaufania, gdy trudne zmiany są konieczne. Rekomendujemy także zmierzenie poziomu szczęścia pracowników przed i po wdrażanych zmianach, aby otrzymać konkretne wyniki i mieć szerszy obraz sytuacji.

[9] Andrew J. Oswald, Eugenio Proto i Daniel Sgroi (2014). Happiness and Productivity.

[10] iOpener Institute (2016). Case study: Happiness at work.

[11] Antal (2016). Raport: Attrition – odpływ pracowników z organizacji.

[12] Antal (2016). Raport: Attrition – odpływ pracowników z organizacji.

Halina Piasecka i Małgorzata Bochińska z Piasecka&Żylewicz Selective Training