To ludzie realizują Twoją strategię biznesową – nie systemy i procesy!
Dlaczego większość inicjatyw Ciągłego Doskonalenia nie przynosi satysfakcjonujących rezultatów w sektorze usług biznesowych?
W sektorze usług biznesowych najważniejszym zasobem są ludzie, którzy tworzą organizację. To oni decydują o tym, w jakim kierunku centrum usług wspólnych (CUW) będzie się rozwijać i na ile będzie odpowiadać na potrzeby wewnętrznych klientów. Zazwyczaj jednak nakłady na rozwój pracowników stanowią mniej niż 1% budżetu CUW i z reguły nie pozwalają adresować wszystkich ważnych potrzeb i oczekiwań. Co ciekawe, jednocześnie środki te są znacząco niższe od budżetu dedykowanego inicjatywom związanym z usprawnianiem systemów i procesów. Czy w takim razie centra dobrze diagnozują swój potencjał optymalizacyjny i priorytety rozwoju?
TRADYCYJNE PODEJŚCIE
Przez lata większość centrów, które zostały utworzone w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, tuż po osiągnięciu względnej stabilizacji, przechodziła do standaryzacji procesów oraz wdrożenia wspólnego systemu ERP. Po wykorzystaniu potencjału optymalizacyjnego wynikającego z tych inicjatyw, kolejnym krokiem było przechodzenie do promowania kultury Ciągłego Doskonalenia Procesów, na przykład w oparciu o metodykę Lean Sigma. Niektóre z tych inicjatyw rzeczywiście pomagały osiągnąć poprawę efektywności centrum. Często jednak rzeczywiste wyniki były mniej satysfakcjonujące od oczekiwanych. Pytani przez nas menadżerowie o ocenę wdrażanych inicjatyw Lean Sigmowych, najczęściej wskazują na osiągnięcie 10- 15% zakładanych wcześniej rezultatów, a sami pracownicy szacują je jeszcze niżej.
CZY MOŻNA INACZEJ?
Kluczowym we wdrażaniu kultury Ciągłego Doskonalenia jest zbudowanie fundamentów. Nie wystarczy, że ciągły rozwój i usprawnienia pojawią się w strategii firmy i będzie je promować kadra kierownicza. Istotne jest, żeby każdy jeden pracownik CUW był w stanie zidentyfikować potencjał optymalizacyjny, a następnie wiedział jak potencjalne usprawnienie doprowadzić do wdrożenia. Co to oznacza w praktyce?
OD WIZJI DO WSKAŹNIKÓW
Trzeba zacząć od podstaw. Centra usług wspólnych zazwyczaj mają zdefiniowaną swoją wizję. Pracownicy jednak nie rozumieją, jak ich codzienna praca ma się do tej wizji i jaka jest ich cegiełka w realizacji strategicznych celów. Dlatego też zachęcamy do tego, aby wizja centrum była interpretowana dla każdego zespołu oddzielnie. Każdy zespół jest przecież inny, składa się z różnych osobowości, z różnymi ambicjami i celami, ma swoją własną tożsamość. Taka spersonalizowana wizja dla każdego zespołu dobrze wpisuje się w potrzeby pracowników pokolenia „Y”/„Z” związane z poczuciem sensu swojej pracy, przynależnością do grupy i bycia częścią większej całości.
Nie możemy jednak zatrzymywać się na etapie definicji wizji, nie planując także jej praktycznego wdrożenia. Wizję należy podeprzeć jasno sformułowanymi czynnikami sukcesu, które powinny tworzyć spójny mechanizm pomagający w jej realizacji. Czynniki sukcesu, z kolei, powinny być wsparte przez odpowiednie i dobrze zbilansowane wskaźniki. Dopiero wtedy jesteśmy w stanie zweryfikować, w jaki sposób zespół przyczynia się do realizacji szerszej wizji i monitorować stopień jej realizacji.
I najważniejsze, wdrożenie nawet najlepiej zdefiniowanej wizji może zakończyć się niepowodzeniem, jeżeli nie zostanie ona odpowiednio zakomunikowana i regularnie egzekwowana na każdym szczeblu organizacji. Komunikacja na poziomie całego centrum może mieć miejsce w trakcie spotkania, na które zostaną zaproszeni wszyscy pracownicy. Następnie managerowie poszczególnych szczebli powinni ją wspólnie z pracownikami interpretować dla swoich obszarów, tłumacząc ją na codzienne zadania i aktywności. Potem wystarczy już tylko monitorować uzgodnione wskaźniki.
CODZIENNE ZESPOŁOWE NARADY ROBOCZE
Brzmi prosto, ale w praktyce najczęściej nie ma przestrzeni do regularnej analizy i interpretacji wskaźników, a już tym bardziej na zastanawianie się, jak mają się do wizji. Zaskakująco często pracownicy centrów nie do końca rozumieją, jakie obowiązują ich wskaźniki, różnie je interpretują, nie widzą ich sensowności. Nawet w organizacjach kładących duży nacisk na znajomość definicji wskaźników, pracownicy nie potrafią powiedzieć, czy regularnie udaje im się je osiągać.
Niektóre z centrów, zwłaszcza w sektorze finansowym i IT, w tym celu próbują wdrażać codzienne narady w oparciu o tablice informacyjne. To jest bardzo dobry sposób, żeby takie dyskusje regularnie się odbywały. Często jednak zespołom brakuje pomysłów na to, o czym mogliby ze sobą codziennie rozmawiać. Tymczasem, jeżeli nada się takim spotkaniom określoną strukturę i wdroży narzędzia umożliwiające Liderom zespołów pogłębienie dyskusji, okazuje się, że tematów jest bardzo wiele, a sama poranna narada staje się najważniejszym spotkaniem w ciągu dnia. I wbrew pozorom, nie o analizę wskaźników tutaj chodzi. Wskaźniki są tylko drogowskazem, ale dużo cenniejsze jest to, co w wyniku ich analizy uda się odkryć. To właśnie w trakcie takich narad najłatwiej znaleźć obszary do poprawy, a z drugiej strony zmotywować zespół i pochwalić za zaangażowanie, zgłaszane pomysły i pomoc reszcie zespołu.
Ważne jest, by wdrożenie takich narad przeprowadzić w taki sposób, aby pracownicy nie bali się rozmawiać o swoich indywidualnych wskaźnikach. Powinni rozumieć, że nie służą one do piętnowania poszczególnych osób za nieosiąganie celów, ale raczej do diagnozowania obszarów do pomocy, wyszukiwania problemów procesowych oraz nagradzania pozytywnych zachowań. Kluczowe tutaj jest przygotowanie i dojrzałość Lidera zespołu, żeby właśnie w taki sposób to spotkanie przeprowadził.
Jeżeli dodatkowo uda się system takich narad ułożyć kaskadowo na różnych poziomach organizacji, to mogą one służyć do dwukierunkowej komunikacji nie tylko w ramach zespołu, ale całego centrum. Dzięki temu poprawia się wykorzystanie zasobów, zostaje ograniczona komunikacja mailowa i wzrasta szybkość reagowa nia na wyzwania. Dyrektor centrum może mieć informacje o wszystkim istotnym, co się dzieje w jego organizacji codziennie, w 15 minut jeszcze przed lunchem. Brzmi pięknie, prawda?
ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW
Jednak same poranne narady i tablice informacyjne to za mało. Głęboka zmiana kultury organizacji wymaga więcej narzędzi i umiejętności. Na przykład sposobu, w jaki podchodzi się do rozwiązywania problemów. Dlatego tak ważna jest częsta i regularna komunikacja oraz umiejętności Liderów zespołów w moderowaniu dyskusji tak, aby potencjał do poprawy można było zidentyfikować i skwantyfikować. Dobrze jest promować kulturę, w której problemy postrzegane są pozytywnie, jako szansa do poprawy. Problemy są dobre, jeżeli są zidentyfikowane, przemyślane i na tej podstawie planuje się ich rozwiązanie. To wymaga nauczenia pracowników otwartości mówienia o rzeczach trudnych, choć przecież nikt z nas nie lubi się przyznawać do problemów. Pojedynczy pracownicy mogą mieć trudność z oceną skali problemu. Tymczasem, jeżeli podzielą się nim z zespołem, to może okazać się, że pojawia się on regularnie również u innych, więc warto się nad nim pochylić.
Po zidentyfikowaniu potencjalnego obszaru do poprawy ważne jest, aby przypisać odpowiedzialność za zajęcie się nim do konkretnych osób. W następnym kroku jest istotne, aby zidentyfikować możliwe przyczyny powstawania problemu, na przykład przy pomocy narzę- dzi leanowych, takich jak analiza przyczyn z pomocą „Fishbone” czy metody „5Why”. Odpowiednio ustrukturyzowana sesja rozwiązywania problemów, która dociera do przyczyny problemu i analizuje go w różnych kontekstach, często pokazuje złożoność problemu i prowadzi do nieszablonowych rozwiązań, które mogą być realizowane w ramach samego zespołu bez potrzeby znacznej ingerencji w procesy. Mamy też pewność, że rozwiązania są adekwatne i adresują istotę problemu, a nie tylko symptomy. Różna może być skuteczność poszczególnych sesji, ale chodzi o ich regularność i efekt skali. Raz uda nam się przygotować jakiś prosty formularz dla pojedynczej osoby, ale innym razem uda się znaleźć rozwiązanie, które przełoży się na efektywność całego zespołu, albo eliminację poważnych błędów i, krok po kroku, uda się wygospodarować znaczne korzyści.
STANDARDY
Często, jednym z pomysłów wypracowywanych w trakcie sesji rozwiązywania problemów, są standardy. Właściwie w każdym centrum istnieją standardy procesowe. Najczęściej są one dokumentowane jeszcze w trakcie migracji. Z ich aktualizacją już w centrum bywa różnie, a weryfikacja tego, czy pracownicy wykonują procesy zgodnie z ustalonymi standardami i procedurami należy do rzadkości. Tymczasem, niemal każdy proces może mieć kilka wariantów. Skąd Lider zespołu wie, czy dany pracownik procesuje ją zgodnie z najlepszymi praktykami? Może nawet na początku usiadł z pracownikiem, żeby zrozumieć proces, ale od tej pory mogło się pojawić szereg usprawnień, zmieniła się osoba na tym stanowisku i ta prosta zmiana adresu nie jest już wykonywana w najbardziej optymalny sposób. Warto pamiętać, że standardy nie zawsze muszą dotyczyć procesu. Czasem mogą porządkować sposób zarządzania dokumentami, dzielenia się skomplikowanymi zadaniami w ramach zespołu, czy dotyczyć kanałów komunikacji z klientem.
I jeżeli już wiemy, jaki jest ten najlepszy standard, powinien on być niezwłocznie udokumentowany i przechowywany w taki sposób, aby był dla każdego szybko i łatwo dostępny, a newralgiczne punkty stale widoczne. Warto również regularnie sprawdzać, czy standardy są przestrzegane. Najłatwiej robić to po prostu regularnie przyglądając się wykonywanym procesom oraz szkoląc międzystanowiskowo, żeby wszelkie odstępstwa można było szybko wyłapywać i w razie potrzeby zastępować najlepszymi praktykami.
ZARZĄDZANIE KALENDARZEM
Powyższe pomysły brzmią ciekawie, pojawia się jednak pytanie, kiedy znaleźć czas na rozwiązywanie problemów, czy dokumentowanie standardów w sytuacji, kiedy pracownicy już są maksymalnie obciążeni. Nikt przecież nie będzie optymalizował pracy zespołu po godzinach. To prawda, ale żeby zaszły zmiany, coś trzeba zacząć robić inaczej, więc trzeba znaleźć czas na to wszystko, co ważne a co nie mieści się w codziennej rutynie. W tygodniowym kalendarzu Lidera zespołu powinien znaleźć się czas na coaching, na rozwiązywanie problemów, na obserwacje, czyli po prostu na zarządzanie zespołem. Tymczasem, Liderzy zespołów nierzadko chowają się za obowiązkami operacyjnymi i zarządzają swoimi zespołami przez maile, tracąc bezpośredni kontakt ze swoimi pracownikami, tym samym nie są w stanie efektywnie zarządzać i reagować optymalnie na wyzwania.
Ponadto, kiedy już nawet zespołom uda się wygospodarować czas na dodatkowe czynności optymalizacyjne, to od Liderów zespołów zależy, czy rzeczywiście ten czas jest przeznaczony na właściwe czynności. Nie chodzi, bowiem o to, żeby rozwiązać każdy najmniejszy problem i stworzyć standard na każdą najmniejszą czynność, ale żeby zająć się sprawami, które mogą mieć wpływ na efektywność, jakość lub satysfakcję pracy zespołu.
MOTYWACJA I ŚWIĘTOWANIE SUKCESÓW
Wiemy już, co naprawiać, wygospodarowaliśmy czas, ale zespół nie ma motywacji do tego, żeby te zmiany wprowadzać. Jak sobie z tym poradzić? Nie ma lepszej metody, jak udowodnienie, że zaangażowanie im się opłaca. Dlatego, jeżeli największym problemem zespołu nie jest wcale zła jakość optycznego rozpoznawania tekstu, ale za mało kubków w kuchni lub niedziałająca klimatyzacja, to właśnie tym problemem powinniśmy się zająć w pierwszej kolejności. Po to, żeby udowodnić, że rzeczy, które do tej pory wydawały się niezmienialne, jednak można zmienić.
Innym sposobem na budowanie motywacji jest po prostu coaching w każdej postaci, zarówno pogawędki z Liderem zespołu, jak i coaching stanowiskowy z kolegą z biurka obok. Ważne jest jednak, żeby był on regularny, nie raz na pół roku przy ocenie okresowej, ale na bieżąco, choćby cotygodniowo. Dla Pokolenia „Y”/ „Z” niezwykle ważna jest natychmiastowa i konstruktywna ocena zwrotna, a według różnych badań, największą potrzebą pracowników jest potrzeba rozwoju. Jak inaczej lepiej ją zaadresować, niż przez coaching właśnie?
Oprócz coachingu, konieczne jest również stałe wzmacnianie pozytywnych zachowań i umiejętność świętowania małych sukcesów. Coś, co kulturowo nie przychodzi nam łatwo. Tu znowu z pomocą mogą przyjść poranne narady i możliwość dzielenia się informacjami. Łatwiej wtedy zauważyć i pochwalić to, że ktoś podpowiedział innym, jak łatwo przerobić raport, albo że udało mu się przekroczyć cel. To również okazja, żeby móc razem z zespołem świętować urodziny, przebiegnięte maratony i pierwsze kroki dziecka, budując ducha zespołu. A dla kadry zarządzającej pretekst do odwiedzin zespołu, skracania dystansu i regularnego doceniania zaangażowania pracowników. Przykład musi iść z góry.
SPÓJNY SYSTEM
Jak widać jest szereg narzędzi, których wdrożenie może skutkować wzrostem efektywności i poprawą jakości pracy. A pokazaliśmy tylko najważniejsze z nich. Żadne z nich nie jest specjalnie skomplikowane. Z naszych doświadczeń wynika jednak, że pracownicy nie potrafią z tak podstawowych narzędzi korzystać. Ważne jest również, żeby te narzędzia nie były wdrażane jednostkowo, ale jako kompletny system zarządzania. Bardzo często okazuje się bowiem, że odpowiedzią na jakieś wyzwanie zidentyfikowane poprzez jeden element np. poranną naradę, albo sesję rozwiązywania problemów, jest inny element np. coaching, standardy, albo lepsze zarządzanie czasem.
Dopiero kombinacja tych wszystkich narzędzi i ich dostosowanie do specyfiki danego zespołu pozwoli osiągnąć zamierzone efekty. Pozornie bowiem te elementy są dosyć proste i oczywiste, ale każdy, kto próbował wdrożyć zmianę kulturową, wie, że nie wprowadza się ich łatwo. Bo w momencie wdrożenia pojawia się czynnik ludzki i naturalna niechęć do zmian. Dlatego dobrze jest przy wdrożeniu wesprzeć się doświadczonym coachem lub agentem zmiany, który będzie w stanie zmotywować zespół w trudnych chwilach i naprowadzić na właściwe ścieżki.
CO MOŻEMY ZYSKAĆ?
No właśnie, a jakie są typowe korzyści z wdrożenia takiego systemu? Najbardziej oczywistą i najczęściej pożądaną korzyścią jest poprawa efektywności, która może zostać wykorzystana na przejęcie dodatkowych zadań, stworzenie zupełnie nowych usług lub redukcję wpływu rotacji. W centrach w naszym regionie bardzo rzadko wiąże się ona z redukcją w zatrudnieniu. Szereg zrealizowanych projektów pokazuje, że dla „średnio dojrzałego centrum”, potencjał poprawy efektywności kształtuje się na poziomie 15-25%. Ponadto, poprawie mogą ulec inne wskaźniki, widzieliśmy na przykład 46% poprawę w czasie rekrutacji w agencji specjalizującej się w rekrutacji dla klientów z sektora BPO, 40% poprawę w kapitale obrotowym w dziale O2C centrum finansowego, czy redukcję błędów o 68% w centrum z sektora usług finansowych itp.
Często jednak ważniejsza niż poprawa wskaźników okazuje się poprawa kultury organizacji. Okazuje się bowiem, że po wdrożeniu takiego systemu dużo lepiej przepływa komunikacja. Dochodzi do zmniejszenia ilości maili przy jednoczesnym zwiększeniu efektywności i jakości informacji. Pracownicy są bardziej zaangażowani, zgrani i zmotywowani. Wdrożenie takiej kultury może też być atrakcyjne dla pracowników i pomagać w budowaniu wizerunku pracodawcy na bardzo wymagającym rynku, jako dbającego o rozwój ludzi i podążającego za najnowszymi trendami. W konsekencji poprawie mogą ulec wskaźniki związane z rotacją i satysfakcją pracowników.
A więc, jak sprawić, żeby inicjatywy Ciągłego Doskonalenia przynosiły spodziewane korzyści? Upewnić się, że mamy zmotywowanych i kompetentnych pracowników, a oni zrobią resztę. Powodzenia!
PwC
