Zapomnijmy o wszystkim, co nam się wydaje na temat biura opartego na aktywności!

Wokół tej koncepcji narosło wiele wątpliwości i stereotypów. Henrik Axell, Next Office Concept Manager w Kinnarps, opowiada o tym, co jest potrzebne do sukcesu nowoczesnego biura – niezależnie od stopnia wdrożenia activity-based working... „Najważniejsze to nie wpaść w pułapkę gotowych koncepcji i rozwiązań. Idealne biuro tworzy się, zaczynając od pracowników” – mówi Axell.

W ostatnich latach biura oparte na aktywności stały się najpopularniejszym trendem.

Activity-based working było koncepcją pierwszego wyboru dla firm planujących inwestycję w inteligentne biura i rozwój środowiska pracy. Jednocześnie dawały się słyszeć głosy krytyki. Czy biura activity-based workinng są tak dobre, jak się o nich mówi?

„Tak! Ale z drugiej strony, jest sporo niezrozumienia, czym tak naprawdę jest biuro oparte na aktywności. Wiele firm mylnie uważa, że korzysta z tego rozwiązania, choć wcale tak nie jest – wówczas nikogo nie powinien dziwić fakt, że koncepcja nie działa” – sądzi Axell.

Henrik Axell, Next Office Concept Manager

Jednak zacznijmy od początku.

Termin „activity-based working” został zaproponowany ponad 20 lat temu przez holenderską firmę doradczą, która chciała stworzyć biuro dostosowane do faktycznego sposobu pracy członków jej zespołu, zamiast zmuszać ich do dostosowywania się do istniejących warunków. Ta historia pokazuje, że podstawą biura opartego na aktywności jest sposób pracy, a nie gotowa koncepcja aranżacji wnętrz.

Szybki rozwój technologii na początku XXI wieku przyniósł zmianę paradygmatu pracy, która nagle stała się możliwa z dowolnego miejsca, zarówno w biurze, jak i poza nim. Dziś naszą pracą jest nie miejsce, do którego się udajemy, ale to, co robimy. A koncepcja biura opartego na aktywności doskonale wpasowuje się w te zmiany.

„Jak to jednak często bywa w przypadku nowych trendów, angażuje się w nie wiele osób opracowujących własne koncepcje. Co oznacza, że powstało wiele pomysłów na pracę opartą na aktywności. Część z nich nie stosuje podstawowego założenia biura opartego na aktywności – czyli dostosowania biura do sposobu pracy użytkowników, a bez tego wyniki nie mogą być zadowalające. Klasycznymi przykładami są współdzielone biurka i elastyczne biura” – mówi Axell.

TO NIE JEST ACTIVITY-BASED WORKING:

Współdzielone biurka

Wprowadzenie tej koncepcji zaczyna się od zbadania stopnia wykorzystania biurek i dąży do ograniczenia przestrzeni biura. Najczęściej dostępnych jest wiele biurek, którymi pracownicy mają się dzielić, nie ma alternatywnych rozwiązań. Pracownicy stresują się tym, czy znajdą miejsce do pracy i często dekoncentrują ich rozmowy i telefony.

Elastyczne biura

W elastycznych biurach pracownicy nie mają stałych miejsc. Mniejsza powierzchnia wynikająca z mniejszej liczby biurek w stosunku do liczby pracowników jest czasem wykorzystywana do tworzenia miejsc spotkań, sal konferencyjnych itd. Te biura często uważane są za activity-based, ponieważ pracownicy mają duży wybór miejsc, ale nie widać pozytywnego efektu, gdyż biuro nie jest dostosowane do sposobu pracy organizacji. Zamiast tego istnieje ryzyko, że biuro wywoływać będzie stres i niezadowolenie.

Jednym z głównych warunków sukcesu biura activity-based jest przygotowanie organizacji na ten sposób pracy. Nie zawsze jest on jednak spełniany.

„Często zależy to od kultury firmy. W Holandii oraz krajach skandynawskich praca oparta na aktywności szybko się przyjęła, podczas gdy w innych częściach Europy rozwój tej koncepcji jest wolniejszy. Myślę, że powodem są spłaszczone struktury skandynawskich organizacji, co znacznie ułatwia transformację. Najbardziej interesująca jest jednak kultura firmy. W organizacjach charakteryzujących się dużą samodzielnością i odpowiedzialnością pracowników activity-based working stanowi realną alternatywę” – mówi Henrik Axell, Next Office Concept Manager w Kinnarps.

Biuro przyszłości

Należy pamiętać, że organizacji i ich pracowników nie można zmusić do zastosowania gotowych rozwiązań. Należy wrócić do pierwotnej idei, zaczynając od sposobu pracy i potrzeb. Dlatego Kinnarps opracował koncepcję Next Office, która jest dokładnym planem na stworzenie idealnego biura dla każdej organizacji. Next Office to droga do nowego biura, która obejmuje sześć kroków. Punktem wyjścia jest dokładna analiza sposobu pracy organizacji i pracowników.

"Przygotowanie to klucz do sukcesu. Kroki od 1 do 3 to faza analizy, która pozwala wspólnie zdobyć potrzebne informacje. Kroki 4-6 to faza implementacji, która polega na wybraniu rozwiązania dostosowanego do danej firmy lub organizacji” – wyjaśnia Axell.

ERGONOMICZNE MIEJSCA PRACY

Analiza jest podstawą projektu biura. Wszystko zależy od potrzeb pracowników i ich sposobu pracy. Jeśli w znacznym stopniu korzystają z telefonów, należy udostępnić dużo miejsc na indywidualne rozmowy. Jeśli często pracują nad projektami, należy zapewnić dużo elastycznych rozwiązań. Chodzi o ergonomię i energię, niezależnie od tego, czy mamy na myśli klasyczne podejście do miejsca pracy z meblami dopasowanymi do różnych użytkowników, czy też projekt kreatywnego środowiska z dobrą akustyką i swobodą wyboru.

Next Office bazuje na motywacji i zaangażowaniu – zarówno kierownictwa firmy, jak i pracowników. Każdy uczestniczy w tym procesie, a informacje zbierane są podczas warsztatów, seminariów i ankiet przeprowadzanych online.

Koncepcja Next Office nadaje się zarówno dla firm prywatnych, jak i instytucji państwowych różnych szczebli. To sposób pracy jest ważniejszy niż fizyczne miejsce jej wykonywania.

Więcej informacji na www.kinnarps.pl