Ludzie

Bliżej Doskonałości

842

Każda organizacja, bardziej bądź mniej świadomie, dąży do doskonałości. Pożądany efekt osiągają jednak nieliczni. Jak zatem wejść na właściwą ścieżkę rozwoju?

Nie sposób osiągnąć w biznesie wielkich rzeczy bez zwinnej organizacji, zdolnej do innowacji, szybko reagującej na trendy i zmiany w otoczeniu rynkowym. Tego zaś nie uzyskamy bez zbudowania takiej kultury organizacyjnej, dzięki której wszyscy pracownicy skoncentrowani są na wartości dodanej (tym, co stanowi faktyczną wartość dla klienta), stale zwiększają efektywność procesów i angażują się w eliminowanie marnotrawstwa. Nieosiągalne? Skądże – możliwe, o czym świadczą success stories wielu firm. Tyle że trudne i wymagające zaangażowania każdego w firmie, od członków zarządu po pracowników liniowych.


CZY MOŻE BYĆ LEPIEJ? TAK!

Do doskonałości dąży większość firm, lecz niewielu się to udaje. Doskonalenie jest bowiem nieustannym procesem, w efekcie którego firma jako całość staje się coraz bardziej wydajna; bez względu na niesprzyjające bodźce zewnętrze i za sprawą unikania wewnętrznych perturbacji. Żeby to osiągnąć, należy spełnić szereg warunków.

Z naszych doświadczeń wynika, że każda organizacja może obrać własną drogę do doskonałości, wybierając rozwiązania, postawy, narzędzia adekwatne w danym momencie rozwoju firmy. Kluczowa jest jednak zawsze efektywność procesów. W praktyce okazuje się bowiem, że firmy tak skutecznie realizują cele strategiczne, jak efektywne są ich procesy. Aby ten efekt uzyskać, warto mieć na uwadze czynniki wspierające. Jest ich wprawdzie wiele, ale można wskazać najważniejsze spośród nich.

WYZWANIA STOJĄCE PRZED TWOJĄ ORGANIZACJĄ

Przybliżmy zatem niektóre z warunków – wybranych na podstawie naszych wieloletnich doświadczeń – wejścia na ścieżkę ciągłego doskonalenia – równoznacznego ze wzrostem biznesu.

Zaangażowanie pracowników. Zdecydowana większość ludzi nie przepada za swoją pracą i wykonuje ją z konieczności. Cykliczne raporty Instytutu Gallupa wskazują, że we wszystkich krajach jest podobnie: ledwie kilkanaście procent pracowników lubi swoją pracę i w pełni angażuje się w nią. Ten sam Instytut analizuje od lat relacje między zaangażowaniem pracownika a efektywnością firmy, w której pracuje. Zależności są oczywiste, wysoki poziom satysfakcji przekłada się na wydajność i wyniki biznesowe, wszystko jednak – jak zawsze – leży w szczegółach. Otóż nie sposób zaangażować pracownika, jeśli brak mu motywacji. Okazuje się również, że głównym motywatorem wcale nie musi być wysokość wynagrodzenia i premie finansowe. Motywująco działa oczywiście szereg bodźców, a dobrymi przykładami są:

  • rozumienie strategii (misji i wizji firmy, dzięki czemu wiemy, w czym uczestniczymy i rozumiemy sens pracy);
  • wpływ na firmę (umiejętność zarządcza do delegowania zadań i większa swoboda w podejmowaniu decyzji przez pracowników niżej ulokowanych w strukturze);
  • komunikacja wewnętrzna (pracownik może liczyć na menedżera, otrzymywanie informacji zwrotnej, dzięki której wiemy, jak nam idzie, a relacje te oparte są na dialogu, a więc komunikacji obustronnej);
  • transparentność kultury organizacyjnej (jasne i wspólne dla wszystkich reguły obowiązujące w firmie, w tym dotyczące rozwoju kompetencji i możliwości awansu – ścieżki rozwoju).

Uczenie się. Na postawy pracownicze wpływa też możliwość rozwoju, a więc uczenia się, co ważne, ten sam czynnik bezpośrednio przekłada się na efektywność procesu i jego „zwinność” (zdolność szybkiego dostosowania się do nowych realiów i potrzeb rynku) – bez rozwoju pracowników (nowe umiejętności i kompetencje), nie będzie to możliwe. Istotną rolę odgrywa tu także relacja „mentor – uczeń” (pracownik może liczyć na wsparcie przełożonego, który nie tylko wydaje polecenia, ale też słucha i stawia wyzwania, wspólnie zaś mogą rozwiązywać problemy). Dzięki temu możliwa jest też „sztafeta pokoleń”, a więc:

  • sprawna współpraca międzypokoleniowa w różnorodnych zespołach (jedno z kluczowych wyzwań stojących dziś przed organizacjami większości sektorów);
  • efektywne przejmowanie wiedzy przez początkujących pracowników, przekazywanej przez doświadczonych w danej firmie ludzi (dziś wiele firm boryka się z problemem odejść i zdolnością do zastąpienia dotychczasowych pracowników nowymi, którzy szybko adaptują się do wymagań biznesu);
  • wspieranie talentów (wyszukiwanie i rozwój szczególnie uzdolnionych ludzi, czemu służy szereg narzędzi, począwszy od staży i szkoleń, po dobrze rozpisane matryce kompetencji, które są podstawą do realizacji procesu rozwoju pracowników);
  • wykorzystanie potencjału różnorodności (każdy ma różne cechy osobowe oraz doświadczenia z innych miejsc pracy, warto płynnie podchodzić do inicjatyw pracowniczych i wykorzystać potencjał różnorodności – istotny kapitał firmy).

Strategia rozwoju. Nie sposób planować długofalowego rozwoju organizacji bez wyznaczenia jej celów. Kluczem strategii firmy jest jej wizja i misja (co i w jaki sposób chcemy osiągnąć jako organizacja). Ważne, aby:

  • strategia była określona w czasie (cele) i za pomocą możliwych do zarejestrowania wskaźników (twarde dane, które wskażą, czy cele są realizowane);
  • wyznaczyć „kamienie milowe” (milestones), które są niczym innym niż etapami realizacji w danych okresach czasu strategii firmy;
  • wszyscy (od zarządu po pracowników liniowych) jednakowo rozumieli strategiczne wyzwania stojące przed firmą i mieli świadomość, którą „cegiełkę” powinni dołożyć, aby wspierać realizację strategii firmy. Elementem, który może to wspierać jest sprawnie zbudowany system zarządzania efektywnością zbudowany w oparciu o kaskadę KPIs.

Kompleksowość. Doskonalenie organizacji musi mieć holistyczny charakter. Objąć zmianą jedynie wycinek działalności, któryś z procesów, można w ramach działań pilotażowych, dzięki czemu zyskamy wewnętrzne kompetencje do koordynowania tej złożonej ewolucji. Takie podejście wymaga zaangażowania właściwych narzędzi do konkretnych zadań (celów taktycznych), dbałość o szczegóły i efektywne wykorzystywanie zasobów oraz wierność strategii firmy.

Przywództwo. Określenie celów strategicznych firmy leży w kompetencjach zarządu firmy bądź jej właściciela. Kluczem jest jednak sprawna komunikacja i przekazanie strategii w postaci jasnych celów w dół organizacji – tak, aby każdy pracownik jednakowo rozumiał cele (ale też sens strategii!) i zyskiwał wpływ na jej realizację (w ramach procesu, w którym uczestniczy i w granicach wyznaczonych zadań). Odpowiedzialność pracowników za realizację strategii jest różna, w zależności od kompetencji, pozycji czy doświadczenia. Ale zadanie to dotyczy każdego, bez wyjątku.

To kluczowe czynniki determinujące efektywność procesów w firmie i zdolność do jej kompleksowego doskonalenia. Większość firm lekceważy te elementy, w czym należy upatrywać ich porażek. Wszyscy pragną być jak najlepsi, ale udaje się nielicznym. Nigdy zaś z perspektywy lidera nie może zniknąć człowiek – to pracownicy są najistotniejszym kapitałem wielu organizacji, który przekłada się na jej zdolność do nieustannej zmiany ku lepszemu.

Autor: Tomasz Bereźnicki, Partner Zarządzający, DPC Polska