Centra usług wspólnych bazują na profesjonalistach. Co zrobić, by pielęgnować talenty, których wkrótce może zabraknąć?

W ostatnich latach coraz częściej słyszymy o Global Business Services, termin ten wymieniany jest na równi z Shared Service Center i Business Process Outsourcing. W związku z tym pojawiają się pytania – czym tak naprawdę jest model GBS i dlaczego tak szybko rośnie liczba firm, które dążą do jego wdrożenia? Jak zrekrutować profesjonalistów, którzy odnajdą się w nowym modelu współpracy?

Odpowiedzi na te i wiele innych pytań zawarte są nowym raporcie ACCA pt. Financial shared services to global business services models: a journey worth taking? Poświęcony jest on rozwojowi talentów w obydwu modelach outsourcingu biznesowego. Bazując na informacjach pochodzących z przeprowadzonego badania już teraz możemy powiedzieć, że trendem w kolejnych latach będzie stopniowe przechodzenie z modelu FSS (Financial Shared Services) do GBS (Global Business Services).

Dlatego badanie zależności w funkcjonowaniu tych struktur ma duże znaczenie dla dalszej analizy kierunków rozwoju talentów i rekrutacji pracowników.

– Pokazujemy zmieniające się trendy w modelu operacyjnym firm, które mogą pomóc w usprawnieniu procesów. Warto pamiętać, że sukces każdej firmy zależy przede wszystkim od zespołów, które dla niej pracują. Niezależnie od modelu biznesowego, pielęgnowanie talentów powinno być kluczowym filarem organizacji i m.in. te kwestie porusza nasza publikacja – mówi Agnieszka Jarosz, Dyrektor Zarządzająca, ACCA Polska, Ukraina i Kraje Bałtyckie.

Ewolucja modelu

Model usług wspólnych narodził się niespełna 30 lat temu, z potrzeby wsparcia korporacji w zakresie konsolidacji, standaryzacji i optymalizacji transakcji finansowych, a także związanych z nimi działań, takich jak m.in. księgowość czy windykacja. Obecnie praktycznie wszystkie wiodące przedsiębiorstwa przyjęły ten model, niejednokrotnie rozszerzając go o dodatkowe funkcje – takie jak zasoby ludzkie (HR), zakupy, zarządzanie nieruchomościami i obiektami, a nawet obsługa klienta, sprzedaż i marketing. Pierwotny model outsourcingu usług ewoluował do wielofunkcyjnej platformy serwisów biznesowych i obecnie jest powszechnie określany jako globalne usługi biznesowe (GBS).

Z raportu wynika też, że o ile duże firmy wdrożyły i usprawniły model usług wspólnych, o tyle małe i średnie przedsiębiorstwa są na początkowym etapie jego wdrażania. W związku z coraz większą  popularnością usług wspólnych, zarządzanie personelem w tych modelach stało się przedmiotem mitów biznesowych. Mówi się chociażby o 30-procentowym wskaźniku rotacji czy o tłumnych odejściach managerów wyższego szczebla. Jeśli jednak przeanalizujemy opinię ankietowanych, to centra usług wspólnych są dobrym miejscem do rozwoju kompetencji zawodowych, w szczególności tzw. kompetencji przyszłości.

Praca w GBS rozwija kompetencje przyszłości

W dobie globalnej recesji i wielkiej rezygnacji praca w GBS może być szansą na lepsze zarobki i doskonałą perspektywą rozwoju zawodowego. W opisywanym badaniu ponad 50% ankietowanych przyznało, że taka ścieżka kariery jest atrakcyjniejsza od innych opcji zatrudnienia. Jeszcze więcej respondentów przyznało, że praca w GBS pomaga im rozwijać umiejętności zawodowe.

 Praca w outsourcingu, niezależnie od modelu, buduje cały wachlarz kompetencji pracownika, w tym umiejętności zarządcze w zakresie finansów. 70% uczestników badania ocenia swoje kompetencje jako pożądane w przyszłości. Pracując w takim modelu możemy rozwijać się jako lider zespołu, a to w późniejszym etapie kariery może pomóc nam otworzyć kolejne drzwi, na jeszcze wyższych stanowiskach, jak chociażby Dyrektor HR czy CFO. Pracując z innymi specjalistami można obserwować ich działania i zdobywać wiedzę na temat funkcjonowania całości procesu. 61% respondentów wierzy, że praca w modelu GBS niesie ze sobą realną szansę awansu pracownika do innych, wyższych struktur w firmie.

Co więc zrobić, by osiągnąć sukces? Jakie kompetencje okażą się przydatne? Wśród personelu średniego szczebla respondenci wskazują na wiedzę techniczną i specjalistyczną w danej dziedzinie. Kolejne miejsce zajmują szeroko pojęte umiejętności cyfrowe, wykraczające poza podstawową znajomość programów wykorzystywanych w trakcie pracy. Ale nie tylko. Liczy się też umiejętność działania i podejmowania decyzji w różnorodnych zespołach, gdzie wymiana doświadczeń może okazać się kluczowa dla sprawnej realizacji projektu. Biorąc pod uwagę dynamikę pracy trzeba tu dodać, że pozytywne relacje z zespołem to klucz do rozwoju kariery. Dlatego ankietowani wskazali również na zdolność do współpracy z innymi, jako kolejną ważną kompetencję pracownika w modelu GBS.

O atrakcyjności pracy w tych modelach świadczy też pozytywna zmiana systemu pracy, która pozwala na zachowanie work-life balance. 82% ankietowanych pozytywnie oceniło możliwość pracy zdalnej, która przed pandemią nie była tak popularna, jak jest obecnie. Pracownicy cenią sobie również elastyczność w zakresie miejsca wykonywanej pracy.

Jeśli przyjrzymy się liderom, to zobaczymy, że ich top 3 najważniejszych kompetencji różni się od tych wskazanych przez kolegów zajmujących niższe stanowiska. Jako jedne z ważniejszych są w tej grupie umiejętności współpracy, ale też zaangażowanie w kontakt z kluczowymi dla nas kontrahentami. Komunikatywność i własna inicjatywa są więc dominującym atrybutem każdego lidera. Na tym stanowisku liczy się też wnikliwość i umiejętność formułowania własnych wniosków, a także entuzjastyczne podejście do podejmowanych działań.

 Perspektywa organizacji

Skoro praca w GBS daje tak wiele możliwości rozwoju, to jakie problemy mogą spotkać organizacje w procesie rekrutacji pracowników?

Trudności mogą być związane z brakiem wystarczającej liczby liderów na rynku pracy, którzy mogliby odpowiednio pokierować zespołami i indywidualnym rozwojem pracowników. Może to spowodować, że w przyszłości będziemy musieli mierzyć się z brakiem doświadczonej kadry, koordynującej realizację projektów. 60% respondentów biorących udział w badaniu stwierdziło, że doświadcza wyzwań związanych z pozyskaniem potrzebnych umiejętności w swoich organizacjach.

Badania wykazały również, że czas spędzony w pracy związanej z outsourcingiem usług jest uważany za sprzyjający rozwojowi kariery zawodowej. Przedsiębiorstwa planujące długofalowo powinny wspierać talenty, zapewniając im satysfakcjonujące ścieżki kariery, mobilność oraz budować zaangażowanie pracowników. Poprzez inwestowanie w rozwój swoich pracowników, oferowanie konkurencyjnego i atrakcyjnego wynagrodzenia, funkcje te mogą odgrywać kluczową rolę w budowaniu przyszłej linii talentów organizacji.

Dlatego organizacje działające w wyżej wspomnianych modelach powinny w pierwszej kolejności mieć na uwadze opracowanie długofalowych planów rozwoju wyspecjalizowanych zespołów, aby w przyszłości nie doświadczać braków kadrowych.

Jasna ścieżka kariery zachętą dla kandydatów

Możemy stwierdzić, że w obliczu tak dużego zapotrzebowania na bardzo konkretne i wyspecjalizowane umiejętności możemy mówić o rynku pracownika. Dlatego każda firma powinna zdać sobie sprawę, że jedynie posiadanie odpowiedniej oferty i jasnej ścieżki rozwoju może zachęcić bardziej doświadczony personel do podpisania z nami umowy. Pomimo automatyzacji wielu procesów żadna firma nie przetrwa bez silnego zespołu, który będzie nie tylko sprawnie potrafił zarządzić trwającym już procesem, ale – co ważniejsze – będzie inicjował i wspierał proces zmiany. Niestety, w przeprowadzonym badaniu ponad 52% ankietowanych przyznało, że pozyskanie właściwego pracownika jest dużym wyzwaniem.

– Aby zyskać na atrakcyjności, należy przedstawić potencjalnym kandydatom jasną ścieżkę rozwoju kariery, która pokaże im możliwości towarzyszące podjęciu pracy w naszej firmie. Niektórzy z nich narzekają również na brak odpowiedniego coachingu, szkoleń, a nawet mentoringu. Dlatego myśląc o kreowaniu nowych miejsc pracy warto również zadbać o te aspekty, aby sprzyjać rozwojowi kompetencji naszego zespołu – podsumowuje Agnieszka Jarosz.

Raport Financial shared services to global business services models: a journey worth taking? prezentuje kierunek wdrażania i transformacji procesów w ramach globalnych centrów usług. Przygotowany został na bazie ankiety, przeprowadzonej wśród ponad 800 profesjonalistów ACCA z branży usług biznesowych, przy wsparciu Everest Group i PwC. Publikacja dostępna jest do pobrania tu: www.accaglobal.com/gb/en/professional-insights/

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #9 March-April (2/2023)