Ci od krów,czyli budowanie marki pracodawcy w branży SSC

W sytuacji rynkowej, gdzie większość liczących się firm dysponuje niemal identyczną ofertą produktów i usług – to marka, reputacja oraz warstwa komunikacji marketingowej decydują o końcowym sukcesie lub porażce. Employer branding w branży SSC porównać można do rynku sprzedaży soli lub wody mineralnej, gdzie strategia komunikacji i grupy docelowe kategoryzują ofertę: czy jesteśmy wodą do picia z plastikowej butelki, czy lekko gazowaną, serwowaną w kieliszkach?

EMPLOYER BRANDING W SSC

Mówiąc o podobieństwie ofert pracodawcy mam na myśli kilka czynników, które są immanentnymi cechami branży shared services.

Po pierwsze – struktura stanowiskowa organizacji, która jest bezpośrednim wyznacznikiem możliwości rozwoju kariery dla pracowników. W zależności od wachlarza procesów biznesowych przejętych z centralnych jednostek, oferta rozwojowa różni się w poziomie, niemal nigdy w pionie. Klasyczna ścieżka awansu wiedzie od Juniora, przez Specjalistę, Seniora, Koordynatora Zespołu, Team Leadera po Managera obszaru.

Po drugie – polityka płacowa, której głównym wskaźnikiem są oszczędności, będące przecież jedną z głównych przyczyn przenoszenia procesów biznesowych m.in. do Polski. Wyjątkiem są nowo powstające centra, które z uwagi na konieczność szybkiego pozyskania pracowników zwykle podnoszą podstawowe wynagrodzenie względem rynkowego. Przynajmniej na etapie tranzycji.

Po trzecie – zależność, a raczej niezależność od core brandu. Z jednej strony rozpoznawalność marki i jej produktów może stanowić przewagę na starcie, z drugiej jednak praktyka pokazuje relatywnie niską identyfikację pracowników z globalną strukturą. Choćby dlatego, że nie widzą większego wpływu „ich” centrum na decyzje biznesowe spółki-matki. Na dodatek, nierzadko są przekonani, że reprezentują „low cost country”, co nie pomaga w identyfikacji z marką i budowaniu zaangażowania.

Ostatnim, nie mniej ważnym czynnikiem jest wizerunek samej branży SSC i niska świadomość kandydatów, co do idei jej funkcjonowania i zakresu ofert pracodawców. Skojarzenia często nie są pochlebne. Branża postrzegana jest, jako „taśma produkcyjna dla białych kołnierzyków”, na której praca jest nudna i powtarzalna. Dodatkowo, skojarzenia z marką główną (core brand) rodzą niekontrolowane wyobrażenia na temat tego, co dzieje się na wysokich piętrach biurowców, niedostępnych dla człowieka z ulicy.

Kwestia wizerunkowa wpływa oczywiście na proces pozyskiwania nowych pracowników. Dla tych, którzy w branży SSC już funkcjonują, jest ona dobrym i – co ważne – długoterminowym wyborem. Co zresztą znajduje odbicie w decyzjach zawodowych – pracownicy z doświadczeniem w sektorze przesuwają się raczej między centrami, niż wychodzą z branży.

Biorąc pod uwagę powyższe czynniki, głównymi polami walki o najlepszych pracowników są takie elementy, jak: polityka benefitowa, kultura pracy, relacje międzyludzkie i warstwa komunikacji marki, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

ARLA GLOBAL SHARED SERVICES W GDAŃSKU

Globalny lider w produkcji i przetwórstwie mleka, duńska spółdzielnia Arla Foods otworzyła swoje centrum biznesowe w Gdańsku dziesięć lat temu. Przez pierwsze lata swojej działalności centrum skupiało się na obsłudze procesów finansowo-księgowych, a od niedawna przejęło także procesy HR, IT i zakupowe (procurement).

Ponad trzystu lingwistycznie uzdolnionych pracowników Arli wykonuje swoje obowiązki na kilku piętrach Neptuna, najwyższego biurowca w Gdańsku. Specjalnie zaprojektowana dla nichprzestrzeń biurowa gwarantuje dużo światła dziennego i zieleni. Ponadto wyposażona jest w najnowocześniejszy sprzęt – począwszy od foteli biurowych prestiżowej marki Kinnarps, przez elektrycznie sterowane biurka, czy świetnie wyposażoną kuchnię. Obrazu dopełniają jeszcze m.in. biblioteka i pokoje chilloutu z konsolami do gier.

Skandynawskie korzenie firmy wpływają również na kulturę pracy i zabezpieczenia socjalne. Polityka benefitowo -opiekuńcza także jest rozbudowana i poza standardowymi już dla rynku benefitami kupowanymi przez firmę w formie usługi, zawiera także szereg programów prozdrowotnych i prorozwojowych.

Jak centrum Arli radziło sobie z pozyskiwaniem pracowników? Zacznijmy od tego, że gdańskie centrum miało stosowną zakładkę na stronie korporacyjnej, ale już dotarcie do niej było dla użytkowników nie lada wyzwaniem. Wszystko przez rozbudowaną architekturę strony arla.pl. Pozyskiwanie kandydatów odbywało się więc za pomocą tradycyjnych narzędzi i kanałów. Tylko dzięki kompetencjom, pomysłowości i zaangażowaniu zespołu Talent Acquisition procesy rekrutacyjne były zamykane z sukcesem. Jednak przez dekadę funkcjonowania na rynku trójmiejskich pracodawców nie udało się zbudować świadomości oferty, jaką dysponuje pracodawca. Specyfika działalności gdańskiej Arli była natomiast kojarzona (o ile w ogóle) z produktem Arla Appetina Feta – pierwszej fety pokrojonej w kostkę.

PROBLEM DO ROZWIĄZANIA

W ciągu wspomnianej dekady rynek trójmiejskich pracodawców bardzo się zmienił. Zaczęły powstawać nowe centra biznesowe, znacznie bardziej rozpoznawalnych marek, oferujące tożsamą pracę, ale z lepszymi warunkami płacowymi na początek. Zagrożenie odpływu części pracowników i coraz trudniejsze pozyskiwanie nowych tradycyjnymi kanałami, wywołało potrzebę odkrycia tożsamości firmy i jej kultury na nowo. Przy jednoczesnym określeniu strategicznych ram walki o najlepszych pracowników na rynku.

Główną przeszkodą, zdefiniowaną już na samym początku, był brak świadomości oferty pracodawcy w grupie kandydatów oraz niekontrolowane skojarzenia z marką. Przy stoisku Arli podczas targów pracy kandydaci pytali o oferty na Przedstawicieli Handlowych w branży FMCG, a absolwenci chemii i biotechnologii oczekiwali zatrudnienia w dziale jakości firmowego laboratorium (bo przecież tym się firma zajmuje). Skojarzenia z marką związane były z takimi słowami kluczami jak: śniadanie, mleko, łąka, krowa, ser.

Głównym wyzwaniem strategii employer branding stało się zatem zbudowanie świadomości działania firmy na lokalnym rynku, jako centrum finansowego, zatrudniającego księgowych z kompetencjami językowymi. W dalszej kolejności natomiast prezentacja atrybutów marki pracodawcy, czyli EVP (employment value proposition).

WSZYSTKIE RĘCE NA POKŁAD

Nie od dziś wiadomo, że pracownicy są największą siłą w employer brandingu, a od ich zaangażowania zależy sukces projektu. Dlatego w warsztaty wypracowujące silne strony pracodawcy zaangażowano ponad 120 pracowników (czyli jedną trzecią zasobów firmy), poczynając od Senior Managementu i Team Leaderów, przez Juniorów, Specjalistów i Seniorów z różnym stażem w organizacji, po grupę „newcommers”, czyli tych, którzy dołączyli w ostatnich tygodniach. Każda z grup miała swoje zadanie do wykonania. Senior Management zdefiniował model kompetencji przyszłości, łącząc go ze strategią biznesową spółki. Pracownicy operacyjni przygotowali listę korzyści z pracy w Arli, a nowi wnieśli perspektywę rynku zewnętrznego i skojarzenia z firmą w procesie podejmowania decyzji o aplikowaniu na staż, czy pozycję juniorską.

Proces zbierania danych trwał miesiąc, a jego efektem było zdefiniowanie czterech atrybutów marki, które najlepiej oddają jej charakter i zarazem odpowiadają na oczekiwania grup docelowych rekrutacji. Wypracowana strategia komunikacji została zaprezentowana wszystkim uczestnikom warsztatów podczas specjalnej sesji strategicznej. Chodziło o włączenie pracowników w proces decyzyjny, oddanie im wpływu na kształt komunikacji firmy, której są częścią i danie kolejnego powodu do dumy z miejsca pracy, które tworzą. Prezentacja strategii miała również na celu zebranie feedbacku od pracowników i – dodatkowo – wzmocnienie ich zaangażowania w projekt. Prezentacja strategii zakończyła się demokratycznym i tajnym głosowaniem nad scenariuszami komunikacji marki pracodawcy oraz pierwszym małym sukcesem projektu – 100 proc. pracowników mając wybór pomiędzy „in” i „out”, wskazało „in”.

Głównym zadaniem komunikacji zewnętrznej pracodawcy było utrwalenie atrybutów marki w dwóch grupach. W gronie studentów trójmiejskich uczelni oraz wśród pracowników innych centrów biznesowych w Polsce, którzy gotowi są przeprowadzić się nad morze, w poszukiwaniu work-life balance. Jednak jak to zrobić, kiedy media społecznościowe, powierzchnie reklamowe w centrach miast czy nawet telewizja, przepełnione są komunikatami pracodawców szukających pracowników?

BEZ RYZYKA NIE MA SZAMPANA

Realizację strategii employer branding Arla podzieliła na kilka faz, rozpoczynając etapem budowania świadomości samej marki i jej atrybutów. Szczególnie ważnym, bo sprawdzającym na ile możliwa jest realizacja wskaźników strategii, jako całości. Przygotowano nowe narzędzia m.in. nową stronę www.jobs.arla.pl, nowe ogłoszenia rekrutacyjne, plakaty i ulotki, stoisko targowe. Opracowano również zupełnie nową identyfikację i materiały do mediów społecznościowych (Facebook, Linkedin, Instagram, YouTube, Vimeo) oraz film, który stały się głównym narzędziem komunikacji i zarazem angażowania pracowników. W produkcję pięciu filmów i sesję zdjęciową zaangażowano ponad 60 pracowników, którzy pomimo braku warsztatu aktorskiego wykonali fantastyczną pracę.

Pierwszy film, „We Are Arla GSS” (dostępny w serwisach YouTube, Vimeo i na stronie jobs.arla.pl), w miesiąc obejrzało blisko 100 tys. osób, wywołując ponad 10 tys. reakcji społecznościowych. Jak to się udało?

Arla wykorzystała stereotypy na temat korporacji i skojarzenia z marką produktów, z których słynie na całym świecie. Duża dawka humoru i dystansu pozwoliła wciągnąć pracowników i widzów w grę, stawiając pytanie: co by było, gdyby Arla była typową korporacją?

Przebrani w maski krów i garnitury pracownicy pokazywali smutne środowisko pracy, w którym każdy jest taki sam, grzecznie wypełnia zadania, a relacje międzyludzkie ograniczone są do minimum. Dopiero wejście kuriera – człowieka z zewnątrz, wywołało proces przemiany bohaterów. Spowodowało porzucenie standardów i reguł korporacyjnych, a w praktyce – pokazanie prawdziwej twarzy organizacji: młodej, energicznej i otwartej. Przekaz filmu brzmiał: Jeśli myślisz, że mamy tu krowy pracujące nad strategią sprzedaży mleka – pomyśl jeszcze raz. Działamy w finansach w skandynawskim stylu. I miał za zadanie zmusić widza do refleksji na temat swojego aktualnego miejsca pracy i szukania kolejnych informacji o firmie. Video wywołało spory buzz medialny i branżowy, pisał o nim m.in. portal trojmiasto.pl i blog ekspercki bardzoHR. Dyskutowano o nim również na konferencjach praktyków HR. Arla z miejsca stała się też tematem rozmów studentów finansów i rachunkowości, po uczelnianej części kampanii, gdzie pokazywano przemianę korporacyjnych krów w młodych, fajnych ludzi. Wyróżnienie w prestiżowym konkursie EB Kreator 2017 w kategorii „Najlepsze Video Wizerunkowo-Rekrutacyjne w Polsce” było już wisienką na torcie.

WE DEAL WITH FINANCE THE SCANDINAVIAN WAY!

To główny przekaz strategii employer branding pracodawcy, poparty czterema atrybutami (ofertą pracodawcy):

FLEXIBLE WORKING HOURS – czyli możliwość pracy zarówno w biurze, jak i w domu, bez sztywnych ram czasowych, w zadaniowym trybie. To jeden z kluczowych argumentów dla grup docelowych komunikacji wizerunkowo-rekrutacyjnej, który w Arli działa i jest doceniany przez pracowników. To też wyraz zaufania, jakim pracodawca obdarza swoich ludzi.

FAST CAREER – struktura stanowiskowa firmy pozwala na estymację ścieżki kariery od Juniora do stanowisk zarządzających. Niemal każdy menedżer w Arli zaczynał od pozycji juniorskiej, a przechodzenie z jednego szczebla na kolejny (szczególnie z poziomu entry level) można zaplanować w perspektywie kilku miesięcy. Szybkość w zdobywaniu kompetencji jest szczególnie ważna dla jednej z grup docelowych, która została zdefiniowana w strategii.

NO DRESS CODE ZONE – czyli celebrowanie indywidualizmów i odejście od korporacyjnych zwyczajów związanych z ubiorem w miejscu pracy. W Arli każdy czuje się jak w domu, swobodnie i bez zbędnych konwenansów. To też element odróżniający ofertę pracodawcy Arla od innych pracodawców na rynku trójmiejskim.

GREAT ATMOSPHERE – to emanacja wartości firmy i skandynawskiej kultury organizacji, opartej na szacunku i partnerstwie. Wystarczy przyjść na jedną z imprez integracyjnych Arli, żeby dowiedzieć się, co ten atrybut oznacza w praktyce.

Szymon Motławski, Strateg marki pracodawcy i Dyrektor Kreatywny, Pracownia EB