Dlaczego tak często zapominamy o rozwoju pracowników?

Pracownicy mogą dziś decydować o wartości organizacji i stanowić najważniejszą składową jej kapitału. Właśnie dlatego firmy, które stawiają na nieustanny rozwój pracowników – zyskują przewagę i wygrywają rynkową rywalizację.

Należy więc – aby odnotować sukces biznesowy – podejść strategicznie do rozwoju pracowników. Warunkiem koniecznym jest zapewnienie ludziom możliwości nabywania nowych kompetencji oraz zyskiwania nowych doświadczeń zawodowych. Istotne jest również długoterminowe zatrudnianie pracowników i stabilność zespołów mierzona niskim poziomem rotacji. Z doświadczeń DPC Polska wynika, że podejście to ma znaczący wpływ na poziom zadowolenia pracowników oraz efektywność całej organizacji.

Takie wskaźniki, jak zadowolenie i poziom zaangażowania pracowników w przeróżnych sektorach rynku, są od lat regularnie badane i poddawane analizie. Toteż możemy dokładnie sprecyzować, co wpływa na poziom satysfakcji pracowników, za pomocą jakich narzędzi i rozwiązań go podnosić i utrzymywać.

WIECZNY PROBLEM ZAANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓW

Dodajmy, że wedle State of the Global Worklpace – raportu cyklicznie wydawanego przez Instytut Gallupa – ponad 60% ludzi nie angażuje się w powierzone im zadania zawodowe. To zaś przekłada się na rozwój firmy. Firmy te notują bowiem od 25% do 65% więcej strat niż pozostałe (różnie – w zależności od poziomu rotacji zatrudnienia). Na drugim biegunie – jedynie 13% w skali globu w pełni angażuje się w pracę i jednocześnie czerpie z niej satysfakcję (przy czym średnie dla poszczególnych rynków są zbliżone).

Reasumując, dojrzałe organizacje podchodzą do kwestii rozwoju pracowników w sposób strategiczny, zdając sobie sprawę z wartości i potencjału zasobów ludzkich, którymi dysponują. Nic dziwnego, że dbają o nie w sposób szczególny i starają się o permanentny rozwój ludzi. Wedle opinii Seana Grabera, szefa firmy Virtuali, ogłoszonej na łamach bostońskiego Harvard Business Review, kluczowe jest to, jak ludzie postrzegają swoje miejsce pracy w 6 różnych kategoriach czy też kontekstach: kultura organizacyjna, sprawowana funkcja w organizacji, możliwości awansu, jakość przywództwa w firmie, zarządzanie nią oraz system nagród. Z tej perspektywy najistotniejsze staje się zatem holistyczne podejście do tego wyzwania, a więc i wpisanie go w strategię rozwoju całego biznesu.

Podejdźmy do tegoż wyzwania praktycznie. Co należy zdiagnozować w strukturach organizacji, w jaki sposób zabrać się za uzdrowienia sytuacji, jak wdrożyć standardy oraz – finalnie – doprowadzić do stanu, w którym pracownicy będą mieć zapewniony stały rozwój?

WARTOŚĆ DODANA A ROZWÓJ PRACOWNICZY

Wieloletnia praktyka DPC Polska wskazuje, że nawet jeżeli niektóre z firm mają dobrze ułożone i opisane procesy operacyjne, to jednocześnie zaniedbują procesy sprzyjające rozwojowi pracowników. Skupiają się na dostarczaniu wartości dodanej oczekiwanej przez ich klientów, co oczywiście jest zrozumiałe z czysto biznesowej perspektywy. Jednak strategiczne podejście do rozwoju powinno zakładać oba elementy, i to w równej mierze: wartość dodaną klienta oraz rozwój własnych pracowników.

Skąd bierze się ten problem – nacisk na stricte biznesową stronę, przy jednoczesnym marginalizowaniu rozwoju pracowników? Problem zaczyna się oczywiście na poziomie samej strategii działania i zaprojektowania efektywnego systemu zarządzania. Dojrzałość zarządcza i przywództwo wysokiej jakości wymagają wyjścia z założenia, że rozwój pracowników jest z perspektywy organizacji ważny, jako element świadomości i obrania odpowiedniej ścieżki działania. Doświadczenia DPC Polska we współpracy z firmami z różnych branż potwierdzają, że tego w wielu firmach – niestety – brakuje. Choć nie można przyjmować za pewnik, że deficyt ten istnieje w każdej organizacji – tak istnieją firmy, które w zasadniczy sposób stawiają na rozwój pracowników. Czy im się to opłaca?

DWIE KATEGORIE UMIEJĘTNOŚCI

Co istotne, na rozwój pracowników patrzeć należy wielopłaszczyznowo. Z jednej strony organizacja potrzebuje kompetencji zarządczych (tzw. miękkich cech), z drugiej – czysto profesjonalnych, specjalistycznych (twardych cech). Te ostatnie w szczególności odnoszą się do pracowników operacyjnych, bo to one w głównej mierze przekładają się na efektywność procesów, w których ci pracownicy uczestniczą.

Oba typy kompetencji, choć kierowane do różnych grup pracowników, są równie istotne dla rozwoju całego biznesu. W odniesieniu do twardych cech (profesjonalizmu), zarządzanie nimi zwykle spoczywa na liderze, a jednocześnie rzadko kiedy bywa wpisane w DNA organizacji, w standardy postępowania.

Jak zatem stawić czoła takiemu wyzwaniu? W jaki sposób zbudować i utrwalić w organizacji standardy sprzyjające stałemu rozwojowi kompetencji specjalistycznych ludzi umieszczonych na operacyjnym odcinku?

KROK 1. WSPARCIE ZE STRONY HR. MATRYCA KOMPETENCJI

Liderzy, czy zwłaszcza menedżerowie (bezpośrednio przełożeni pracowników operacyjnych), to zwykle profesjonaliści w zakresie twardych cech, nie zaś miękkich; może zatem brakować im kompetencji, aby stymulować czy nadzorować rozwój pracowników. Stąd też niezbędne wydaje się wsparcie zespołu HR-owego. Dbałość o rozwój ludzi powinna być wpisana w proces systematycznie realizowany. Znakomitym, wartym rekomendacji punktem wyjścia do tego rozwiązania może być stworzenie standardu matrycy kompetencji. Odpowiedzialność za budowę standardu powinna spoczywać na dziale HR; sama zaś egzekucja i nadzór nad rozwojem pracowników – na liderach. Poza tym, takie podejście pozwala na całościowe podejście do wyzwania – przez ustalenie standardów postępowania we wszystkich działach oraz poziomach organizacji.

KROK 2. USTALENIE ZAKRESU KOMPETENCJI

Skuteczne opracowanie standardów obowiązujących w organizacji wymaga zawarcia w nich takich ustaleń, jak:

• jakie kategorie kompetencji posiada organizacja,
• w jaki sposób ocenia się jakość nabywanych kompetencji,
• jak planuje się nabywanie kompetencji (cykliczność),
• kto odpowiada za daną matrycę kompetencji (i aktualizację na poziomie danego działu).

Po określeniu tych podstawowych danych, można przystąpić do wypełniania aktualnego stanu kompetencji pracowników w danym dziale oraz planowania, które kompetencje będą nabywać i rozwijać poszczególni pracownicy. Proces ten powinien być realizowany cyklicznie – np. raz na kwartał bądź półrocze – w zależności od ustaleń podjętych na etapie projektowania całego procesu rozwoju kompetencji.

PRACOWNIK WŁĄCZONY W PLANOWANIE

Co ważne, w planowanie rozwoju kompetencji powinien być włączony pracownik, którego to dotyczy. Istotna staje się umiejętność słuchania ze strony lidera czy menedżera tego, jak, dlaczego i w których obszarach pracownik pragnie się rozwijać. Dlaczego osobisty udział pracownika jest tak istotny? Bo każda zmiana przekłada się na opór ze strony pracowników. Im bardziej plan będzie zbliżony do oczekiwań pracownika, tym większa akceptacja kierunku rozwoju. Postawa pracownika – stosunek do układania matrycy kompetencji i projektowania rozwoju – w naturalny sposób przekłada się bowiem na zaangażowanie i satysfakcję z pracy oraz jakość nabywania pożądanych (ustalonych wspólnie) kompetencji.

RZECZYWISTE KOMPETENCJE LIDERÓW

Rozwój umiejętności zarządczych (tzw. miękkich) z założenia adresowany jest do tych, którzy mają zarządzać wybranym obszarem, procesem czy zespołem. Polega na uzbrojeniu takich osób w zestaw narzędzi, które pozwalają faktycznie i skutecznie zarządzać. Choć cechy te wcześniej zdążyliśmy już nazwać miękkimi, to należy pamiętać, że skuteczność rozwoju w tym zakresie zależy od przejścia z intuicyjnego (opartego często np. na improwizacji w konkretnych sytuacjach, nie zaś kierowaniu się standardami) na pragmatyczny sposób zarządzania (oparty na najlepszych praktykach). Wymaga to dostarczenia właściwych narzędzi.

Oznacza to potrzebę nabycia i włączenia do wachlarza kompetencji umiejętności rozwiązywania konfliktów czy motywowania, a z drugiej strony – rozwiązywania problemów, przeprowadzania odpraw z zespołami czy zwiększania efektywności procesów. Elementem – na który należy położyć nacisk budując zestaw potrzeb kompetencyjnych kadry zarządczej – jest powiązanie sprawowanej roli z kompetencjami, które powinna ona nabyć. Innymi słowy, taka analiza, ujmując rzecz w skrócie, polega na skonfrontowaniu stanu faktycznego z oczekiwaniami (potrzebami rozumianymi jako zestaw umiejętności niezbędnych do rozwoju procesów i ludzi). Z naszych doświadczeń wynika, że stanowi to krytyczny element opracowania właściwej ścieżki rozwoju. Tak, aby była adekwatna do stanowiska i powierzonej roli.

Rozwój kadry zarządzającej powinien uwzględniać pełną perspektywę zarządzających – obejmującą całość procesów i struktur organizacji. Pamiętając, że firmy na tyle skutecznie realizują swoje cele, jak efektywne są ich procesy – nie można zapomnieć, iż w największym stopniu za jakość procesów odpowiada najniższa kadra zarządzająca: team liderzy, kierownicy, brygadziści, menedżerowie.

NIE ZAPOMINAJ O NIŻSZYCH RANGĄ

Współpracując z wieloma firmami niejednokrotnie zauważamy pewien trend. Firmy koncentrują się na rozwoju najwyższej kadry zarządzającej, zaniedbując średni i niższy poziom w strukturze organizacji. To – w naszej ocenie – jest niewybaczalny błąd mogący mieć konsekwencje w postaci słabej efektywności procesów, bądź wysokiej rotacji pracowników. Pamiętajmy, że tak zwana pierwsza linia ma olbrzymie przełożenie na atmosferę w zespole, efektywność procesów czy w konsekwencji – relacje i poziom zadowolenia klienta. Dlatego odpowiednie uzbrojenie najniższych poziomów kadry zarządzającej, przy jednoczesnym ustrukturyzowanym procesie rozwoju pracowników operacyjnych, jest kluczem do tworzenia środowiska sprzyjającego wysokiej efektowności biznesu.

ROZWÓJ OD PIERWSZEGO DNIA PRACY

Pamiętajmy, że proces rozwoju pracownika, tak naprawdę, powinien rozpoczynać się w momencie jego zatrudnienia. Na etapie rekrutacji pracodawca może wskazywać rozwój jako istotny element kultury organizacyjnej. Raz, że sprzyja to pozyskiwaniu pożądanych osób, dwa – zapewnia właściwe rozumienie oczekiwań ze strony organizacji. Już zatem na tym etapie warto wskazywać, które z kompetencji są z perspektywy firmy istotne, aby rekrutowany mógł efektywnie realizować powierzone zadania.

AWANS OBARCZONY BŁĘDEM

Organizacje, w których nie funkcjonują jeszcze jasne i utrwalone reguły rozwoju ludzi i procesów, popełniają błędy, których de facto łatwo uniknąć. Zostały bowiem w środowisku pracy i nauce o zarządzaniu po wielokroć dostrzeżone, a ich przyczyny – zdiagnozowane. W większości przypadków istnieją też sprawdzone środki zaradcze. Zawsze lepiej przeciwdziałać niepożądanym zjawiskom niż wyłącznie nastawiać się na gaszenie pożarów. Uczmy się na błędach innych i stosujmy dobre praktyki. Szczególnie wartościowa bywa perspektywa z zewnątrz – np. analiza dokonana przez firmy doradcze.

Przykładem niepożądanych zjawisk, a często notowanych, jest awans osoby, która wcześniej nie była przygotowana do pełnienia nowej roli.

Wyobraźmy sobie taką oto sytuację. Dobry specjalista, fachowiec w zakresie powierzanych mu zadań, otrzymuje awans na stanowisko zarządcze. Na przykład na team leadera. Zakłada się z góry, że skoro sprawdził się jako specjalista, doskonale sobie poradzi zarządzając zespołem; zwłaszcza, że nadal będzie działać w tym samym obszarze i środowisku. Nic bardziej mylnego. Obie role wymagają odrębnych, zupełnie różnych, kompetencji i umiejętności. Bez odpowiedniego przygotowania, osoba ta w nowej roli może po prostu sobie nie poradzić z wyzwaniami, które dotychczas były mu obce. Dlatego „uzbrajanie” awansowanego pracownika jest w takich okolicznościach niezbędne. W innym razie – błyskawicznie straci zapał i zaangażowanie. Napotka bowiem na problemy i wcześniej nieznane wyzwania.

Reasumując, kładąc nacisk na rozwój pracowników, należy pamiętać o strukturalnym podejściu do tego wyzwania. Należy spojrzeć na tę kwestię z różnych perspektyw i zaplanować rozwój, uwzględniając szereg wyżej przytoczonych zależności. Pamiętajmy o różnorodnych rolach pracowniczych, a także – liderach niższego stopnia. To od nich, jak zdążyliśmy już zauważyć, zależy najwięcej.

Osoby zainteresowane tematem ustrukturyzowanego budowania procesu rozwoju pracowników zapraszam do kontaktu, chętnie podzielimy się doświadczeniami, w tym jakże ważnym obszarze.

Autor: Tomasz Bereźnicki, Partner Zarządzający, DPC Polska