Feedback – być albo nie być menedżera

Jak udzielać informacji zwrotnej i nie czuć obawy, że kogoś się skrzywdzi? Kiedy jest właściwy czas i jak w ogóle znaleźć czas na poważną rozmowę? Jak udzielić krytyki i nie oceniać osoby? Jak oddzielić emocje od faktów? Dwie trzecie menedżerów czuje się niekomfortowo w relacji z pracownikami – to wyniki badania Instytutu Harris Poll. Jak zatem mają oni udzielać informacji zwrotnej? A to właśnie ona jest jedną z najskuteczniejszych technik budowania zaangażowania. Jak się okazuje również najbardziej niedocenianą, a może po prostu nierozumianą?

KONIEC Z OCENĄ OKRESOWĄ

Oceny okresowe – mówię to otwarcie – są destrukcyjne. Intencje, jak zawsze, są dobre, a potem brak celu, przygotowania, o przyjemności czy efektywności nie wspominając. Nie spotkałam się jeszcze z sytuacją, aby oceniany i oceniający z entuzjazmem oczekiwali momentu, gdy w atmosferze zaufania i wzajemnej woli zrozumienia oraz wsparcia, będą mogli raz na rok, lub na kilka miesięcy przeanalizować postępy i zaplanować dalszy rozwój. Widziałam natomiast hybrydy tak zwanych systemów ocen okresowych, gdzie pracownicy co kwartał poddawani byli ocenie przełożonego i za każdym razem oznaczało to wypełnianie czterostronicowego formularza skarg i zażaleń na pracownika. Zaznaczmy, że po roku takiej praktyki nikt już w firmie nie ufał ani sobie, ani innym. Jeśli nikt nie lubi ocen okresowych, to dlaczego wciąż są uprawiane? Osobiście odmówiłam kiedyś pewnej firmie opracowania systemu ocen okresowych. Przy czym zaznaczmy, takie projekty są niezwykle dochodowe. Biorąc pod uwagę, jak dalece nieefektywne są to systemy, to dodatkowo absolutny brak zasadności w przypadku tamtej firmy, co szybko by się okazało, sprawiłby, że mogłoby to być moje ostatnie zlecenie w tej firmie. Mogę narazić się teraz wielu osobom, ale przyznajmy w końcu, że niewielu menedżerów obejmuje to stanowisko, dlatego, że osiągnęli wysoki poziom rozumienia biznesu i natury ludzkiej. Otrzymując wraz ze stanowiskiem większą odpowiedzialność, to tak jakby z Doliny Kościeliskiej stanęli od razu na Orlej Perci – bez szkolenia, przygotowania, wiedzy.



CO WIĘC W ZAMIAN?

To powoduje, że najczęściej, a jednocześnie najłatwiej popaść w syndrom władzy i siania trwogi, bo taki model, również znają ze szkoły. Oceny okresowe doskonale temu służą. Jednak gdzie duch zespołu, zaufanie, motywacja i wspólne celebrowanie? Po kilku nieudanych próbach zarządzania w oparciu nie o osobisty, ale jedynie formalny autorytet, menedżer zaczyna zdawać sobie sprawę, że bez ludzi nic nie zrobi. Chwyta się wówczas innej ważnej funkcji ocen okresowych – jak da wyższą ocenę, to o uznanie w oczach pracownika będzie łatwiej i może nawet on sam zostanie dobrze oceniony.

Niektórzy potrzebują spaść z konia wiele razy, żeby zaakceptować, że siłą nie zapewnią rytmicznego galopu. Taki zespołowy galop daje poczucie pewności i zaufania. Do pełnego sukcesu potrzeba jednak wyczucia i takiego poziomu, gdy jeździec czuje się jednością z koniem. Od razu zaznaczę – nie chodzi o to, kto jest koniem a kto jeźdźcem, w dojrzałych zespołach te role bywają zamienne. Chodzi o to, by zrozumieć, że poczucie satysfakcji, współpracy i współodpowiedzialności daje jedynie relacja oparta na zaufaniu. Tę warunkuje systematyczna, świadomie prowadzona rozmowa – to ten tajemniczy feedback. Większość pracowników przygotowuje się do rozmowy oceniającej licząc na podwyżkę lub awans. Prawda jest taka, że menedżerowie nie mogą dawać najwyższych ocen, nawet jeśli pracownik na to zasługuje – bo przecież, co zrobią za rok? Nie można też w nieskończoność dawać awansów i podwyżek. To kolejny dowód, że oceny okresowe to biznesowa i HR-owa fikcja. Feedback pozwala rozwijać, realizować cele, pytać o pomysły pracownika, reagować na bieżąco, pracować z postawą i nastawieniem pracownika. Przede wszystkim daje ogromną swobodę i spokój menedżerowi, bo dzięki temu angażuje on swoich pracowników do codziennej współpracy. Minimalizuje też ryzyko nadmiernej odpowiedzialności, samotności, stresu i frustracji, czyli takiej sytuacji, którą określam mianem „pułapki menedżera”. Problem w tym, że oceny roczne to może przykry obowiązek, ale przecież tylko raz, no może dwa razy do roku. Feedback wymaga częstszych kontaktów i rozmów. A przecież i tak już trudno znaleźć czas nawet raz do roku. Regularny feedback to w zarządzaniu priorytetami lista tych ważnych, ale niepilnych spraw – upraszczając, najczęściej nie ma czasu na to, co naprawdę ważne. Na początku zmiana nawyków będzie wymagała więcej czasu i energii, a na efekty trzeba będzie chwilę poczekać. Można jednak podzielić pracę na etapy i małymi zmianami cieszyć się już od pierwszego kroku. Oceny okresowe – mówię to otwarcie – są destrukcyjne. Intencje, jak zawsze, są dobre, a potem brak celu, przygotowania, o przyjemności czy efektywności nie wspominając.

WYŻSZOŚĆ FEEDBACKU NAD OCENĄ

Większość pracowników przygotowuje się do rozmowy oceniającej licząc na podwyżkę lub awans. Prawda jest taka, że menedżerowie nie mogą dawać najwyższych ocen, nawet jeśli pracownik na to zasługuje – bo przecież, co zrobią za rok? Nie można też w nieskończoność dawać awansów i podwyżek. To kolejny dowód, że oceny okresowe to biznesowa i HR-owa fikcja. Feedback pozwala rozwijać, realizować cele, pytać o pomysły pracownika, reagować na bieżąco, pracować z postawą i nastawieniem pracownika. Przede wszystkim daje ogromną swobodę i spokój menedżerowi, bo dzięki temu angażuje on swoich pracowników do codziennej współpracy. Minimalizuje też ryzyko nadmiernej odpowiedzialności, samotności, stresu i frustracji, czyli takiej sytuacji, którą określam mianem „pułapki menedżera”. Problem w tym, że oceny roczne to może przykry obowiązek, ale przecież tylko raz, no może dwa razy do roku. Feedback wymaga częstszych kontaktów i rozmów. A przecież i tak już trudno znaleźć czas nawet raz do roku. Regularny feedback to w zarządzaniu priorytetami lista tych ważnych, ale niepilnych spraw – upraszczając, najczęściej nie ma czasu na to, co naprawdę ważne. Na początku zmiana nawyków będzie wymagała więcej czasu i energii, a na efekty trzeba będzie chwilę poczekać. Można jednak podzielić pracę na etapy i małymi zmianami cieszyć się już od pierwszego kroku.

TRENUJ BEZ POWODU

Istnieje taka ludzka przypadłość, że dopóki coś działa, to po co to ruszać. W życiu menedżera objawia się to tym, że dopóki brak pożaru, to biznes się kręci. Wzniecamy pożary, bo lubimy je gasić. Trzeba się naprawdę zmęczyć byciem strażakiem, żeby chcieć coś zmienić. Załóżmy jednak, że bycie ww. strażakiem nie było twoim dziecięcym marzeniem i skutecznych rozmów korygujących chcesz nauczyć się zanim okaże się, że będziesz musiał je przeprowadzać. Trenuj więc bez powodu udzielając pozytywnych informacji zwrotnych. Chwal, kibicuj, dziękuj i gratuluj osiągnięć i postępów twoim pracownikom. W ten sposób poznasz siebie, a w momencie niezbędnej rozmowy korygującej będziesz miał mniejsze poczucie winy.

TRENUJ BEZ POWODU

Przez wiele lat swojej pracy obserwowałam menedżerów, którzy udzielając informacji zwrotnej męczyli się niewiarygodnie. Mając świadomość, jak istotny to proces nadawali mu tak ogromne znaczenie, że już sam fakt rozmowy powodował w nich taki stres, że czasem zapominali, w jakim celu spotkali się z pracownikiem. Dlatego jeśli uznasz, że dany temat wymaga feedbacku, na spokojnie określ cel, jaki chcesz osiągnąć dzięki tej rozmowie. Co ma się zmienić dla pracownika, dla ciebie, projektu, biznesu? Odpowiedź na to pytanie pomoże utrzymać fokus i koncentrację w trakcie rozmowy.

PYTAJ, POTEM MILCZ

Feedback, czy inaczej zwana przeze mnie rozmowa rozwojowa to moment, w którym ilość wypowiadanych przez ciebie słów jednoznacznie wskazuje twojemu rozmówcy, czy się przygotowałeś. Sam cel nie wystarczy, aby zaangażować pracownika. W feedbacku chodzi o to, by on sam doszedł do oczekiwanego rezultatu. Jak to zrobić? Zadawaj pytania. Myśl pytaniami. Myśl, o co pytasz. Twoje przygotowanie to lista pytań, którymi poprowadzisz rozmówcę tam gdzie chcesz. Jeśli przez większość czasu ty mówisz, a on milczy, to jest to wykład moralizatorski, a nie feedback. Określiłeś cel, przygotowałeś pytania, to kolejny egzamin przed tobą – ile minut ciszy wytrzymasz? Jeśli zadałeś pytanie, to poczekaj na odpowiedź. Setki nieudanych rozmów, które odbyli uczestnicy moich szkoleń, wynikało z tego, że po pięciu sekundach ciszy pracownika zaczynali sami odpowiadać na swoje pytania. Nie trzeba być ekspertem, żeby domyślić się, że proces myślowy w głowie pracownika został w ten sposób skutecznie zatrzymany.

​LEKCJA BONUSOWA:

AUTOEWALUACJA

Przede wszystkim feedback to wyższa szkoła jazdy. To edukacja nieformalna i bywa bolesna, bo mało szefów uczy tego swoich pracowników i niemalże każdy musi przejść ten proces na własnej skórze. Dlatego po każdym nawet najmniejszym sukcesie w trakcie rozmowy pochwal i doceń siebie. Potem pomyśl, co było wyzwaniem. Wymień jedną rzecz, którą chcesz poprawić na przyszłość, trenuj i podziwiaj efekty swojej pracy.

CZY WARTO SIĘ TAK STARAĆ?

Oczywiście nie trzeba zmieniać nic. Nie ma obowiązku zmuszania się do rozmowy, o chwaleniu już nie wspomnę – nie umiesz, nie chwal. Ocena okresowa pozwala regulować płace i pozycje w firmie. Jednak to kultura oparta na informacji zwrotnej skraca dystans pomiędzy szefem i pracownikiem, zwiększa zaufanie, a oddawanie odpowiedzialności prowadzi do samodzielności i wzmacnia kreatywność. Nieustannie zachęcam więc w projektach, które realizuję, do tego, aby zrezygnować ze stylu oceniającego, na rzecz takiego, który prowadzić będzie do wspólnego celu. Aby zmienić narzędzie na metodę. Na początku może trochę poboli, pracownicy będą zdziwieni i na początku nieufni. Do ciebie należy decyzja, czy ten wysiłek podjąć. Zyskać można jedynie satysfakcję, niższy poziom stresu, przywiązanie pracowników, no i niespodziewanie zwiększy się rentowność.

Jeśli interesują Cię inne publikacje, zapraszamy na stronę Outsourcing&More