Funkcja finansowa nowej generacji

Rola funkcji finansowej ewaluuje, stawiane są przed nią nowe oczekiwania i wyzwania, które w dłuższej perspektywie mają pomóc organizacjom w szybszym rozwoju biznesu.

Dyrektorzy finansowi stają pod coraz większą presją i oczekiwaniami ze strony zarządów, aby w jak najbardziej efektywny sposób dostarczać i wykorzystywać wiarygodne dane finansowe do osiągnięcia wzrostu biznesu oraz zwiększeniu jego rentowności – jest to największa wartość, którą może dostarczyć CFO (Chief Financial Officer – dyrektor finansowy) i jego zespół.

Transformacja, zarówno organizacyjna, jak i technologiczna, nie jest nowym tematem, jednak nabiera tempa. Rewolucja cyfrowa przyspiesza poprzez szerszy dostęp do sprawdzonych rozwiązań, coraz częściej bardziej opłacalnych – wiele organizacji wdrożyło już pierwsze piloty i jest w trakcie pełnych implementacji.

Zespoły finansowe nieustannie poszukują rozwiązań zmierzających do ciągłych usprawnień, automatyzacji transakcji i zwiększenia możliwości analizy danych finansowych, wykorzystując narzędzia Business Intelligence, dążąc do wzmocnienia zależności pomiędzy planowaniem finansowym a strategią firmy.

Główne wyzwania, przed którymi stoją finanse, to przede wszystkim poprawa precyzyjności i dokładności prognoz, dostęp do danych finansowych o sytuacji biznesu w czasie rzeczywistym, wsparcie biznesu w zarządzaniu ryzykiem finansowym oraz procesami kontrolnymi, lecz także wykorzystanie analityki danych do odkrywania nowych produktów, rynków i kanałów sprzedaży.

Transformacja biznesowa zmienia więc nie tylko sposób działania i wielkość funkcji finansowej, kształtuje także nową rolę dyrektora finansowego i jego zespołu, której fundamentami stają się partner biznesowy, analityk predykcyjny, strateg, lider zmiany – role nastawione na kreowanie wartości. Globalny zespół ekspertów KPMG stworzył propozycję nowego modelu zespołu finansowego, zbudowanego na tych kluczowych kompetencjach.

Do zespołu dyrektora finansowego nowej generacji należą:

• Financial and Regulatory Accountant – Nowy Księgowy ma szerszy zakres odpowiedzialności, wychodzący poza rejestr zdarzeń gospodarczych, którego prowadzenie staje się efektywniejsze dzięki automatyzacji. Jest specjalistą ds. rachunkowości, odpowiedzialny jest za sprawozdawczość, podatki, stoi na straży nowych regulacji i zasad rachunkowości. Głównym celem jest realne przedstawienie, jak wygląda sytuacja majątkowa i finansowa firmy, wprowadzenie odpowiednich kontroli zgodności z regulacjami. Wymagana jest tutaj silna wiedza ekspercka w zakresie finansów i rachunkowości, przepisów i regulacji.
• Finance Business Partner – Partner Biznesowy dogłębnie rozumie sytuację w organizacji, produkt i klienta. Posiada umiejętność przekuwania szans i zagrożeń w strategiczne kierunki, w których powinien zmierzać biznes. Będąc blisko zespołów sprzedażowych i produkcyjnych, pomaga stronie biznesowej podejmować właściwe decyzje przez pryzmat konsekwencji finansowych i ich wpływu na osiąganie celów organizacji. Potrafi nawigować i wpływać na kształt/ zmianę modelu biznesowego, skutecznie zarządzając relacjami i efektywną komunikacją pomiędzy różnymi zespołami w organizacji. Jest to kluczowa rola do budowania wartości i wydajności operacyjnej.
• Innovation and Investment Strategist – Strateg, ekspert w zakresie innowacji i inwestycji strategicznych analizuje trendy rynkowe i ich wpływ na biznes, przekładając je na analizy i prognozy finansowe. Koncentruje się na potrzebach klientów, zachowaniach konkurencji i ich wpływie na przyszłość organizacji, proponując rozwiązania, które pozytywnie wpłyną na rozwój biznesu. Rola ta wymaga analitycznego i strategicznego myślenia oraz kreatywności.
• Business / Financial Planning Analyst – Rola analityka finansowego wzmacnia się i wychodzi poza tradycyjną funkcję kontrolera miesięcznych wyników i zgodności z budżetem. Predykcyjny analityk weryfikuje dane finansowe w czasie rzeczywistym i przekształca je w wartościowe wnioski o sytuacji biznesowej, kosztach i marży, tworząc realne prognozy na przyszłość. Analityk powinien posiadać szeroką wiedzę o biznesie, jak również silne zaplecze techniczno-finansowe.
• Financial Data Modeller/ Scientist – Kolejna rola adresująca potrzebę analizy i modelowania danych, skupiająca się na technicznych kwestiach tworzenia i wizualizacji kompleksowych modeli finansowych na podstawie prognoz i scenariuszy opartych na kierunkach strategicznych, jak i sytuacji na rynku oraz ich wpływu na biznes. Dla tej roli niezbędne są umiejętności techniczne i matematyczne, analizy i przetwarzania danych (STEM – Science, Technology, Engineering and Mathematics).
• Business Solutions Architect – Financial Automation Expert – Ekspert automatyzacji identyfikuje niezbędne zmiany w procesach i operacjach, wdrażając nowe rozwiązania procesowe z wykorzystaniem odpowiedniej technologii. Powinien posiadać wysoki wskaźnik RQ – Robotic Intelligence oraz doświadczenie w zarządzaniu cyfrowym zespołem, mieć ogólną wiedzę na temat systemów i narzędzi.
• Intelligent Automation Bot – cyfrowy kolega w zespole finansowym, realizujący zautomatyzowane procesy i zadania. Robot nie zastępuje obecnych pracowników – ale to dzięki niemu zostaje uwolniony ich czas, mogą więc rozwijać nowe umiejętności, aby realizować bardziej zaawansowane zadania.

Dyrektorzy finansowi są coraz bardziej świadomi tego, jakie kompetencje będą istotne w przyszłości. Już dziś stawiają na rozwój zdolności do zarządzania ryzykiem finansowym i biznesowym, analiz finansowych i prognozowania, wsparcia w procesie decyzyjnym – oparte na danych. Co ciekawe, identyfikacja i ocena ryzyka biznesowego zdaje się być największą luką kompetencyjną w obecnych zespołach. Poza finansowym i technicznym doświadczeniem, istotną rolę odgrywać będą umiejętności miękkie, w tym efektywna komunikacja, zarządzanie zmianą oraz myślenie strategiczne.

Z tymi kompetencjami w zespole, dyrektorzy finansowi wzmocnią swoją rolę i sprostają oczekiwaniom, jakie już dziś stawiane są przez kadrę zarządzającą.

Jak zbudować funkcję finansową nowej generacji?

• Zapewnienie zrozumienia przez zespół biznesu i jego kluczowych wskaźników mających wpływ na strategię i wyniki operacyjne.
• Zdefiniowanie nowych ról w zespole, dostosowanych do oczekiwań i wyzwań.
• Zamknięcie kluczowych luk w integracji i jakości danych oraz zapewnienie zasobów i kompetencji wymaganych do pracy z danymi.
• Stworzenie kultury opartej na analizie i generowaniu wartości, promowanie współpracy i partnerstwa biznesowego.
• Zbudowanie ścieżki dojścia do stanu docelowego i ciągły monitoring realizacji.

Autor: Izabela Krajewska, Manager, Management Consulting, KPMG w Polsce