Kontrola podstawą zaufania? To zależy...

Zapewne nieraz ten, kto miał związek ze scentralizowanymi strukturami Globalnego Wsparcia Biznesu (GBS) czy też modelami Centrów Usług Wspólnych (SSC), zadawał sobie pytanie „A może by tak całkowicie zaufać innym i już niczego nie kontrolować?”.

Czy takie podejście jest słuszne i w ogóle wykonalne? Spójrzmy zatem na zasadność zaufania w biznesie, w oparciu o dobrze nam znany i zawsze preferowany doskonały model operacyjny. Pytanie tylko, czy te dwie rzeczy muszą zawsze funkcjonować razem, czy się zazębiają, czy też są to dwa odmienne twory niemające ze sobą nic wspólnego?

Zanim odpowiemy na te pytania, zacznijmy może od początku...

W obecnych czasach coraz częściej spotykamy się z zabiegami reorganizacji środowiska biznesowego i trzeba przyznać, że jest to dosyć popularna procedura oddelegowywania części obowiązków do innego podmiotu.

ALE CZY TAKI PODZIAŁ PRACY DAJE JAKIEKOLWIEK KORZYŚCI?

GBS i SSC to nie tylko trendy, ale sprawdzone, nowoczesne i efektywne podejście do zarządzania funkcjami i procesami korporacyjnymi*. Jeżeli podejdziemy do tematu w profesjonalny sposób i podejmiemy decyzje dotyczące oddelegowania aktywności, które ciążą na naszych barkach, a osobiście skupimy się tylko na tych istotnych, to czemu by nie?

Dodatkowo, takie rozwiązanie dla niektórych firm jest jedyną szansą na:

• maksymalizację oszczędności finan-sowych,
• zminimalizowanie powielania tych samych czynności w różnych jednostkach,
• lepszy przepływ dobrych praktyk,
• oszczędność czasu i uwolnienie własnych zasobów,
• optymalizację wydzielonego procesu, poprzez jego ustandaryzowanie i zharmonizawanie,
• transparentność i efektywność wydzielonego obszaru działalności.

I nadal, pomimo takiego podziału, firma ma możliwość stałego nadzoru nad wydajnością i jakością wykonywanych procesów. Ale jak?

CZY ISTNIEJE RECEPTA NA EFEKTYWNE I BEZPIECZNE ZARZĄDZANIE PRACĄ?

Clue efektywnego zarządzania leży w umiejętności jego prawidłowego wdrożenia w życie.

Pierwszym istotnym elementem jest temat zaufania w organizacji, który nierzadko był i nadal jest tematem wielu rozważań oraz badań. Niewątpliwie ciekawym przykładem jest praca na temat zaufania na współczesnym rynku**, w której jasno postawiono stwierdzenie, że zależnie od rangi, jaką przypisujemy zaufaniu, trzeba jasno podkreślić, że nie można ufać każdemu bezwarunkowo. Jednocześnie, żadna skrajność nie jest wskazana, czy dobra, tzn. ani nadmierne zaufanie, ani jego zupełny brak (Ufając każdemu, sprawiamy, że sami stajemy się niegodni zaufania). Dodatkowo, badania*** niejednokrotnie pokazują, że jesteśmy bardziej skłonni ufać osobom mającym podobną pozycję w organizacji (współpracownikom, znajomym w grupie) niż swoim przełożonym, co jest istotnym wnioskiem wartym uwagi również w temacie zarządzania.

Kolejnym, niezbędnym elementem, obok zaufania, jest ustalenie odpowiedniego modelu współzarządzania (tzw. Governance). Oznacza to nic innego, jak to, że aby odnieść prawdziwy sukces w zarządzaniu relacją z partnerem, należy dołożyć wszelkich starań, aby system komunikacji był jak najbardziej, nie tylko dobrze zorganizowany, ale i przestrzegany. Ów odpowiedni model zarządzania powinien zawsze w swej istocie być dopasowany do konkretnej organizacji, projektu i/lub programu w ramach jej portfolio****.

MODEL EFEKTYWNEGO GOVERNANCE WEDŁUG ADAPTIVE S.A.G

Istotne, aby o tym pamiętać zwłaszcza w sytuacji, kiedy zachodzą znaczące zmiany w świecie biznesu, dotyczące, chociażby robotyzacji procesów biznesowych, a co za tym idzie, powstania hybrydowego środowiska pracy, które staje się coraz większym wyzwaniem, właściwie dla wszystkich w strukturach organizacyjnych. Niemniej jednak, w takiej sytuacji zmiany wymaga głównie podejście menedżerów, którzy do tej pory skupiali się wyłącznie na zarządzaniu ludźmi*****. W takim przypadku mamy do czynienia nie tylko ze zmianą strategiczną, ale jednocześnie z budowaniem przyszłych narzędzi pracy i zapewnianiem podstawy do transformacji. Dosyć często w takich przypadkach firmy decydują się na nawiązanie współpracy z zewnętrznymi konsultantami, którzy są w stanie szybko zaadaptować się nowych warunków, a tym samym zapewnić ciągłość zarówno pracy, jak i efektywnego zarządzania.

Zatem, jak to jest z tym efektywnym zarządzaniem? Czy powinniśmy pamiętać jeszcze o jakichś innych istotnych jego elementach?

Posłużmy się tutaj znanym chińskim przysłowiem Jeden obraz jest wart więcej niż tysiąc słów.

Brzmi znajomo, prawda? I na pewno nie można się z tym nie zgodzić. W końcu wielu z nas jest tzw. wzrokowcami i większość informacji dociera do nas dzięki bodźcowi obrazkowemu. Zatem, dlaczego by nie wykorzystać tego również w przypadku zarządzania środowiskiem biznesowym? Tylko, czy warto skupiać się tylko na miernikach w postaci obrazków, nie uwzględniając przy tym czynnika ludzkiego występującego pod wspomnianym tysiącem słów? I znowu, jaką rolę odgrywa tutaj element zaufania?

Mówiąc o miernikach w postaci obrazków, pierwsze, co przychodzi do głowy to, tzw. zrównoważona karta wyników (Business Balanced Scorecard), czyli struktura koncepcyjna przełożenia strategicznych celów organizacji na zestaw wskaźników podzielonych na cztery perspektywy: finansowe, Klienta, wewnętrzne procesy biznesowe oraz naukę i rozwój.******

Abstrahując jednak od powyższej definicji, najprościej mówiąc, jest to proces przygotowania zestawu wskaźników postępu organizacji w osiąganiu jej wizji oraz długoterminowych czynników sukcesu.

W praktyce oznacza to nic innego, jak monitorowanie zarówno obecnych wyników (finansowych, satysfakcji Klienta, rezultatów procesów biznesowych) oraz wysiłku włożonego w ulepszenie procesów, motywację i edukację pracowników oraz usprawnienia systemów informatycznych. Krótko mówiąc, oznacza to zdolność do nauki i ciągłej poprawy.*******

Ale czy BBSc ma prawo bytu bez udziału czynnika ludzkiego?

Oczywiście, że nie. W końcu wszystko opiera się na ludziach, na ich wiedzy, podejściu do wykonywanej pracy, a co za tym idzie, możliwości usprawniania różnych dziedzin działalności. Każda opinia jest ważna, ponieważ na niej bazują podejmowane dyskusje, a co za tym idzie, finalnie i decyzje.

MODEL ŚWIADCZENIA USŁUG WEDŁUG ADAPTIVE S.A.G

Cóż to oznacza w praktyce? Jeden dokładny pomiar jest wart więcej niż tysiąc opinii, pod warunkiem, że jest on dokładnie przemyślany, przeanalizowany i uzgodniony przez wszystkie zainteresowane strony i równocześnie, nie jest za bardzo oderwany od rzeczywistości. Równolegle, warto pracować nad odpowiednim poziomem zaufania, gdyż prędzej czy później, jego niski poziom spowoduje trudności związane z osobistym zaangażowaniem się w pracę oraz niejednokrotnie wydłuży ważne dla organizacji procesy decyzyjne.

ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW – PERSPEKTYWY STRATEEGICZNE
Źródło: PEA, Performance Management Methodology

Podsumowując – dopiero połączenie przejrzystych miar sukcesów (Kto kontroluje przeszłość, ten ma władzę nad przyszłością********) wraz z rozmowami z partnerami na tym samym szczeblu zarządzania,okraszone rozsądnym poziomem zaufania, dadzą nam to, czego nie dostarczą nawet najbardziej profesjonalnie spisane umowy, które często i tak, w zderzeniu z rzeczywistością okazują się w kolejnych etapach współpracy niewiele warte. Ale to już oczywiście temat na kolejną dyskusję...

* https://adaptivesag.com/pl/93-centra-uslugwspolnych-i-outsourcing.html

** Agata Małysa-Kaleta, Zaufanie w relacjach rynkowych na współczesnym rynku.

*** Grzegorz Biesok, Jolanta Wyród-Wróbel, Znaczenie zaufania w organizacjach.

**** https://adaptivesag.com/pl/95-skutecznezarzadzanie-i-doskonalosc-procesow.html

***** https://robonomika.pl/sites/default/files/2019-12/Hybrydowe_srodowisko_pracy.pdf

****** PEA Guide to a BBSc Performance Management Methodology.

******* https://adaptivesag.com/pl/126-wskaznikiwydajnosci-amp-doskonalosc-operacyjna.html

Autor: Marta Baran, Program Manager, Senior Consultant, Adaptive Group