Luka kompetencyjna w sektorze nowoczesnych usług biznesowych – skąd się wzięła i co z nią zrobić?

Nowoczesne usługi biznesowe to jeden z najbardziej dynamicznie rozwijających się sektorów gospodarki w Polsce i na świecie.

Polska należy do czołówki państw, gdzie od prawie 20 lat biznes inwestuje z wielkim sukcesem. Inwestorów przyciąga atrakcyjna lokalizacja, dobrze przygotowani pracownicy, pożądany poziom życia i prowadzenia biznesu, wsparcie lokalnych władz, korzystne propozycje ulg i dotacji oraz dobrze ekonomicznie stojąca gospodarka.

Dlaczego zatem organizacje z sektora nowoczesnych usług zaczęły odczuwać bolesne skutki swego dynamicznego rozwoju?

Co „uśpiło” zarządzających, co zostało „przeoczone” przez zespoły, co spowodowało brak odpowiedniego pozycjonowania branży i wreszcie co zrobiono, aby zapewnić podaż „uszytych na miarę” kompetencji? Odpowiedzi należy szukać po wcześniejszym przyjrzeniu się następującym aspektom:

• NISKI poziom atrakcyjności branży

Od pierwszych lat funkcjonowania sektor kojarzony jest z procesowaniem transakcji i nudnymi, mało atrakcyjnymi z perspektywy rozwoju pracownika, czynnościami. Praca w organizacjach typu centrum usług wspólnych czy outsourcing procesów biznesowych często porównywana jest do pracy w biurze rachunkowym, pracy „na taśmie produkcyjnej” czy też pracy „mało wymagającej”. Prosty model operacyjny (transakcyjne funkcje wsparcia, jak księgowość, procesowanie faktur, płatności, raportowanie statutowe, konsolidacje, twardy HR i inne) oraz podstawowy model „cost plus” dają wciąż złudzenie, że nie ma tam miejsca na prawdziwe zarządzanie biznesem. Taki odbiór sektora i brak starań, aby zmienić pozycjonowanie, powoduje niższe niż w innych branżach zainteresowanie zarządzających ze średniego i wyższego szczebla.

• WĄSKIE specjalizacje

Bardzo istotny aspekt w pierwszych latach pracy każdego specjalisty, ale również i później, kiedy wąskie specjalizacje odgrywają istotną rolę w pracy zespołów dedykowanych do obsługi klienta. Doskonalenie kompetencji, przy dużej różnorodności klientów i częstym braku standardów, wymaga więcej czasu niż w jednorodnych organizacjach. Do tego dochodzi dbałość o najwyższe standardy obsługi, aby klient „miał jednego opiekuna”, a to z kolei przekłada się na dłuższy okres, który jest potrzebny na zdobycie pozostałych umiejętności pozwalających na objęcie stanowisk liderskich
i menadżerskich. Szablonowe i częste promocje najlepszych specjalistów skutkują brakiem wiedzy i doświadczenia w pozostałych obszarach, niezbędnych do pełnienia ról kierowniczych i dyrektorskich.

• ROSNĄCA mobilność kadr

Region Centralnej i Wschodniej Europy, a coraz częściej cała Europa, staje się coraz bardziej poszukiwanym miejscem pracy i rozwoju zawodowego. Zgodnie z raportem ABSL (Association of Business Services Leaders) już 14% zatrudnionych w sektorze pracowników w Polsce to obcokrajowcy. Podobnie dzieje się na terenie Polski, kiedy pracownicy z coraz to większą ochotą przeprowadzają się „za pracą” z miasta do miasta. Zjawisko to, z jednej strony przyczynia się do większych możliwości zarówno dla pracowników jak i firmy, ale z drugiej – jest ryzykiem dla rotacji kadr i wyzwaniem dla zarządzających.

• ISTOTNA różnorodność kulturowa

Sektor nowoczesnych usług, jak żaden inny, jest bardzo międzynarodowy. Pierwotnie powstawały transakcyjne centra usług wspólnych, później centra kompetencyjne, huby eksperckie czy outsourcingowe, aby po kilku latach zacząć przeobrażać się w globalne centra usług biznesowych, w których włada się ponad 40 językami obcymi i wszędzie „mówi po angielsku”. Budowanie wielokulturowych zespołów, jak również obsługa klientów na całym świecie, podnosi poziom kompleksowości zarządzania na średnim i najwyższym szczeblu.

• BRAK kadry menadżerskiej

Płaska struktura organizacyjna, szybkie awanse bez uzupełnienia wiedzy i doświadczenia, wąskie specjalizacje niedające możliwości zdobycia doświadczenia, na przykład w analizie finansowej czy biznesowej, brak doświadczenia w zarządzaniu zespołami (wielokulturowość, wielopokoleniowość), brak przygotowania do optymalnej struktury operacyjno-prawnej (SLA/OLA) i wreszcie niska orientacja jak funkcjonują inni w sektorze (zarządzanie bez odpowiednio przygotowanych zestawów mierników i analizy porównawczej) – to główne powody braku niezbędnego zestawu kompetencji wśród kadry średniego i wyższego szczebla w centrach. Do tego silna obawa przed „zaszufladkowaniem” do sektora, z którego nie ma wyjścia na tradycyjną drogę rozwoju w biznesie (bo centra to nie biznes – błędna percepcja), powoduje niższe zainteresowanie stanowiskami średniego szczebla zarządzania (bardzo widoczne wśród szefów finansowych, którzy nieczęsto myślą o karierze w organizacji z branży nowoczesnych usług biznesowych 'niska atrakcyjność').

Na czym polega luka kompetencyjna i dlaczego stanowi ryzyko dla rozwoju organizacji z branży BSS?

Luka w umiejętnościach zarządczych, niezbędnych kadrze menadżerskiej do efektywnego prowadzenia i rozwoju centrów nowoczesnych usług, ma charakter strukturalny. Sektor BSS jest wciąż młody, a dotychczasowa dynamika jego rozwoju sprawiła, że jest pilna potrzeba dużej liczby wykwalifikowanej kadry menadżerskiej. Przyszłość sektora BSS, choć rysuje się bardzo pozytywnie z pięcioletnią średnioroczną prognozą wzrostu 6%1, kreuje również ryzyko braku kadry zarządzającej. Kadry, która poradzi sobie z wyzwaniami rynku, rosnącymi oczekiwaniami klientów, rozwojem nowoczesnych technologii, efektywnym prowadzeniem dojrzałej organizacji, posiadając umiejętności, takie jak:

• tworzenie i transformacja modeli operacyjnych,
• centralizacja, optymalizacja, automatyzacja i robotyzacja procesów,
• zarządzanie talentem,
• analiza strategiczna,
• budowa modeli biznesowych i studiów lokalizacji,
• • zarządzanie jakością usług,
• • skuteczna komunikacja i budowanie efektywnej współpracy w zespołach wielokulturowych i wielopokoleniowych.

Organizacje z sektora nowoczesnych usług, które dziś zaadresują potrzebę uzupełnienia kompetencji zarządczych, zbudują silną przewagę konkurencyjną pielęgnując na bieżąco relacje ze swoimi klientami poprzez oferowanie atrakcyjnych cenowo i jakościowo usług.

Jak efektywnie zawęzić zarządczą lukę kompetencyjną?

Tego typu kompetencji trudno nauczyć się na teoretycznych szkoleniach. Potrzebna jest praktyka, korzystanie z doświadczeń innych, analizowanie studiów przypadków, cudzych i własnych, a także kontakt z aktualną wiedzą, narzędziami i rozwiązaniami. Nie bez powodu studia MBA stawiają właśnie przede wszystkim na praktykę, która ma jedynie uzupełniać teorię i wcześniejsze doświadczenia.

Jedną z możliwości kontaktu z ekspertami, wymiany doświadczeń i zdobywania nowej wiedzy potrzebnej menadżerom z sektora nowoczesnych usług, jest uczestnictwo w wydarzeniach branżowych, takich jak konferencje BSS, spotkania tematyczne czy aktywna wymiana wiedzy na platformach lub spotkania ze specjalistami i innymi menadżerami z sektora.

Bardzo istotnym elementem rozwijania kompetencji kadry zarządzającej w sektorze nowoczesnych usług są specjalistyczne szkolenia menadżerskie. Ich zaletą jest to, że koncentrują się zazwyczaj na wąskich zagadnieniach, dlatego można wybrać szkolenie pod potrzeby konkretnego menadżera czy organizacji. Przy wyborze należy jednak zawsze zwrócić uwagę na proporcję pomiędzy wiedzą teoretyczną a analizą praktycznych rozwiązań i studiów przypadków. Kluczowe jest również doświadczenie wykładowców.

Doskonałym pomysłem wydają się kompleksowe programy menadżerskie, ukierunkowane właśnie na kadrę zarządzającą z sektora nowoczesnych usług. Pozwalają one na równoległe rozwijanie większości kompetencji niezbędnych do zarządzania organizacjami z sektora oraz dają możliwość spotkania osób na podobnym etapie rozwoju zawodowego i całą gamę ekspertów. Wadą takich programów jest wciąż ich niska dostępność – na całym świecie ciągle jest dość mało programów dedykowanych menadżerom z sektora nowoczesnych usług.

Sektor nowoczesnych usług w Polsce i na świecie wchodzi w kolejny etap rozwoju, kiedy to z modelu zorientowanego na optymalizację kosztową stanie się partnerem biznesowym dyktującym tempo cyfrowego rozwoju. W nowoczesnym modelu operacyjnym procesy transakcyjne przekazane zostaną robotom, a bardziej kompleksowe znajdą tam komfortowy „dach nad głową”. Będziemy obserwować historyczny moment „transformacji” z usługodawcy na influencera, który zapewni swoje miejsce w łańcuchu wartości na najbliższą przyszłość. Organizacje z sektora mają idealne warunki do tego, aby kreować innowacyjne rozwiązania inspirując i wspierając w ten sposób rozwój biznesu swoich klientów/partnerów. Czyż nie warto rozwijać swoich kadr zarządzających, aby przeżyć ten historyczny moment jak najszybciej?

Autor: Violetta Małek, Partner Zarządzający, Współzałożyciel, Gekko advisoryNOW