Mentalność obfitości w biznesie

Jak nastawienie do klientów, konkurencji czy pracowników może wynieść lidera i firmę na wyższy poziom sukcesu.

Ciągła pogoń za wygraną, kolejnym kontraktem, nieustające zabieganie o klientów – to zawodowe realia ludzi sukcesu. Dzisiejszy rekord staje się jutrzejszym punktem wyjścia. Krew, pot i łzy owocują większymi przychodami, wyższą pozycją, rozwojem biznesu, więc nie przestajemy biec. Każdy z nas przecież słyszał, że jeśli nie idziemy do przodu, to tak naprawdę się cofamy. Więc biegniemy dalej, aż zaczynamy tracić oddech. Sprawdzamy, gdzie jest konkurencja, wciąż porównując się do innych, nerwowo oglądając się przez ramię.

Ale czy naprawdę tak musi być? Czy tej walki nie ma końca? Czy czyjaś wygrana musi być moją przegraną? Czy, jeśli na chwilę się zatrzymam, to życie mnie zmieli i wypluje, a konkurencja odjedzie na milion mil, podbierając klientów? Gdzie znajduje się granica, kiedy można sobie wreszcie powiedzieć: Wystarczy. Jestem zadowolona/zadowolony?

Jubileusze skłaniają do refleksji, a że właśnie obchodzę 15-lecie pracy pod szyldem Grant Thornton, zaczęłam spoglądać wstecz – na siebie, klientów i firmę. Zaczęłam analizować, jak różnie potoczyły się losy znanych mi ludzi i ich biznesów, i jak silny związek każdy scenariusz miał z ich mentalnością. Dostrzegłam powtarzający się wzorzec: mentalność obfitości sprzyja sukcesowi, jednocześnie zapewniając wytchnienie w tym niekończącym się wyścigu.

MENTALNOŚĆ OBFITOŚCI I GRA O SUMIE ZEROWEJ

Termin mentalność obfitości i niedoboru ukuł już w latach 80. ubiegłego wieku Stephen R. Covey w swojej bestsellerowej książce pt. 7 nawyków skutecznego działania (ang.: Seven Habits of Highly Effective People, 1989). Mentalność obfitości wyjaśnił jako skoncentrowanie się na posiadanych możliwościach i zasobach, zamiast na tym, czego nam brakuje. Na życiu w przekonaniu, że te zasoby i możliwości są dostępne, że jest ich ogromna ilość, i możemy po nie swobodnie sięgać. To myślenie w duchu własnej sprawczości, umożliwiające także wybór minimalizmu, jeśli zapewnia nam szczęście. W opozycji do mentalności obfitości Covey przedstawił teorię mentalności niedoboru (niedostatku/ braku), która w praktyce jest zbiorem przekonań o świecie, biznesie czy relacjach z innymi, w której zakładamy, że wszystko jest ograniczone.

W korporacyjnym życiu mamy do czynienia z ograniczonymi zasobami – czasu, stanowisk, pieniędzy etc. To sprzyja postrzeganiu świata, jakby istniała w nim tylko skończona ilość dóbr. Ludzie z mentalnością niedoboru noszą w sobie nieustający strach, że ktoś inny okaże się lepszy, że odbierze im awans, klientów, zgarnie zbyt duży kawałek tortu, wskutek czego zabraknie dla nich. Cudzy sukces odbierają jako własną porażkę. Doskonale obrazowo ujął to prof. Bogdan Wojciszke, światowej sławy psycholog: gdy kanonik w Lublinie zostaje biskupem, to szewc w Krakowie ze złości dostaje wrzodów żołądka. Taką logikę myślenia tłumaczy właśnie założenie o ograniczonej puli dóbr dostępnych wszystkim ludziom, podejście do życia, jakby było grą o sumie zerowej: cokolwiek zyskuje jedna strona, druga traci.

W mikroekonomii teoria gier (jako gałąź nauki) bada współzależności między decyzjami różnych jednostek, przyjmując założenie, że koszty i korzyści nie są z góry określone, ale zależą od wyborów innych. W przypadku gry o sumie zerowej nie istnieje pojęcie współpracy, która pozwala na osiągnięcie przez wszystkich punktu większego zysku. Nie ma również możliwości, by jeden gracz uzyskał istotny zwrot bez wpływu na pozostałych – to, co zyskał jeden konkurent, musiał stracić drugi.

W mojej dotychczasowej pracy spotykałam różnych ludzi. Obserwowałam paradygmaty stosunków międzyludzkich: wygrana – wygrana, wygrana – przegrana, przegrana – wygrana, przegrana – przegrana, i po prostu wygrana. Sposób myślenia o relacjach międzyludzkich i biznesowych dużo mówi o partnerze biznesowym. Dziś, po latach doświadczeń, jestem w stanie z dużą pewnością oszacować jak będzie przebiegać późniejsza współpraca z potencjalnym partnerem, na podstawie tego, w jaki sposób przebiega proces sprzedaży i negocjacji warunków umowy – bo zwykle jest jej lustrzanym odbiciem.

Na długo w pamięci pozostanie mi jeden z procesów negocjacyjnych dużego outsourcingowego projektu. Byliśmy już na ostatniej prostej i spotkaliśmy się, by doprecyzować finalne zapisy umowne oraz ustalić harmonogram wdrożenia. Wyznaczonego dnia po stronie klienta pojawiła się dodatkowa uczestniczka spotkania (nowo zatrudniona w firmie specjalistka ds. zakupów) i zaczęła od nowa negocjować dawno już ustalone warunki cenowe. – Nie wiem czy koledzy panią wtajemniczyli, ale etap negocjacji mamy już za sobą – powiedziałam. – Ależ ja też chcę mieć swój udział w tym procesie, lubię tak niespodziewanie przycisnąć dostawcę – odparła z porażającą szczerością. Wszyscy dosłownie oniemieliśmy na to wyznanie. Po czym głos zabrała szefowa HR-u. – To oznacza moja droga, że popełniliśmy fatalną pomyłkę rekrutacyjną. Nasza firma kieruje się zupełnie innymi wartościami. Bardzo panią przepraszam za to zachowanie, wróćmy do meritum naszego spotkania – podsumowała, zwracając się już do mnie. Owa specjalistka już nigdy nie pojawiła się na żadnym kolejnym spotkaniu, a jej kariera zakończyła się wraz z upływem okresu próbnego. Sam projekt realizujemy z sukcesem od wielu lat, w atmosferze wzajemnego szacunku i zrozumienia. Bywają oczywiście trudniejsze momenty, natłok pracy, nieprzewidziane trudności. Zawsze jednak siadamy do stołu i ustalamy najlepsze – dla obu stron – rozwiązanie, w myśl filozofii WIN-WIN.

TRAUMA PIENIĄDZA

Starając się zrozumieć jak myślą i działają ludzie wokół nas, warto pamiętać o przyczynach pewnych tendencji w ich zachowaniach. Wspólna świadomość historyczna Polaków sprzyja niestety mentalności niedoboru. Byliśmy ciężko doświadczeni przez los, cierpieliśmy w wyniku wojen i zaborów. Wielu z nas, a przynajmniej z pokolenia naszych rodziców, wciąż pamięta epizody głodu. Jednak tzw. trauma pieniądza nie dotyczy wyłącznie osób z biednych rodzin, w których pieniędzy zawsze brakowało, a kiedy nagle się pojawiały, natychmiast były zużywane na bieżące potrzeby, przez co o oszczędzaniu czy inwestowaniu nie mogło być mowy. Trauma pieniądza może dotyczyć także ludzi z klasy średniej. Zwłaszcza z takich domów, w których rodzice nieustannie martwili się pieniędzmi, gdzie zdarzały się lepsze okresy, ale nad głową zawsze wisiało ryzyko niedoboru: utraty pracy, spadku przychodów w prywatnej firmie. W powietrzu czuło się atmosferę strachu, niepewności jutra, udzielającego się chronicznego stresu.

Obecnie zjawisk sprzyjających powstawaniu traumy pieniądza jest jeszcze więcej, na czele z obawami o reperkusje gospodarcze wynikające z inwazji Rosji na Ukrainę. Ale także wcześniej były powody do stresu: kolejne załamania gospodarcze, skoki inflacji, pandemia skutkująca bankructwami milionów firm na świecie i dramatami tysięcy rodzin, rosnąca pauperyzacja – niemożność spłaty hipoteki, brak środków na leczenie etc. Jak twierdzi Galen Buckwalter, dyrektor generalny psyML i ekspert od traumy finansowej, dla wielu osób długoterminowe skutki tego typu stresu są namacalne i skutkują objawami typowymi dla zespołu stresu pourazowego (PTSD). Według niego trauma finansowa to rzeczywistość aż 1/3 millenialsów. Definiuje ją jako dysfunkcyjną reakcję na chroniczny stres finansowy, zakłócającą zdolność cierpiącej na nią osoby do wykonywania zadań w wielu obszarach funkcjonowania, na czele z pracą i życiem domowym.

Jednak także ludzie zamożni mogą cierpieć na traumę pieniądza. Bywa, że nie doceniają wartości pieniędzy, marnując je na zachcianki – ekstremalnie drogie (przepłacone) ubrania, markowe zegarki czy gadżety, ekskluzywne samochody, niebotycznie kosztowne trunki czy jedzenie lub inne stymulatory, które mają im zapewnić szczęście. Tymczasem często okazuje się, że ono albo jest zbyt krótkotrwałe, albo wcale nim nie jest. Ludzie ci stają się więźniami materializmu. Odczuwają intensywny stres, rosnące oczekiwania dotyczące własnych finansów. Pieniądze stają się wyznacznikiem ich statusu, władzy, a nawet wartości. Stąd można śmiało przyjąć założenie, że trauma finansowa jest wszechobecna, choć w znacznej mierze pozostaje nieuświadamiana i nierozwiązana.

Ten paradygmat także bardzo często widać w negocjacjach warunków współpracy, gdy do rozmówcy nie docierają żadne racjonalne argumenty, takie jak galopująca inflacja, trudna sytuacja na rynku pracy i związana z nią presja wynagrodzeniowa. Koncentruje się on jedynie na swoim zysku i cyferkach, nie zważając na to, że nawet gdy wygra set, w rezultacie przegra ten mecz, bo koszty okażą się bardzo dotkliwe. Podobnie jest z menedżerami skoncentrowanymi wyłącznie na budżecie, swoich celach i własnej premii, nie zważającymi na otoczenie biznesowe czy współpracowników i pojawiające się trudności. Może to skutkować m.in. zwiększoną rotacją, spadkiem zaangażowania zespołu, a w konsekwencji ryzykiem utarty możliwości realizacji celów – czyli dokładnie odwrotnie wobec zamierzeń.

ŹRÓDŁO SUKCESU: OPTYMALNY MINDSET

Niezaprzeczalnie funkcjonowanie w XXI w. jest najeżone wyzwaniami, przesycone zmiennością okoliczności i podkręcone do zawrotnego tempa. Jednak niezmienne jest to, że każdy przełomowy moment może być początkiem zarówno korzystnych, jak i niekorzystnych zmian dla danej firmy czy jednostki. Bardzo wiele zależy od postrzegania rzeczywistości i nastawienia, jak w przykładzie z dwoma sprzedawcami butów, kiedy jeden z nich trafiając do afrykańskiej wioski raportuje centrali: wszyscy chodzą boso, nic tu nie sprzedamy, drugi mówi: wszyscy chodzą boso – jest wielki rynek do zagospodarowania.

Podchodzenie do biznesu w oparciu o mentalność niedoboru skutkuje koncentrowaniem się na transakcjach sprzedaży, zamiast na tworzeniu wartości dla klientów, społeczeństwa czy świata. To skupianie się na ciągłej walce o kolejny kawałek tortu – z klientami, dostawcami, konkurencją, a nawet współpracownikami. To ciągłe przeciąganie liny, ciągła walka o to, kto w tym starciu jest silniejszy i do kogo należy ostatnie słowo. To wykorzystywanie swojej pozycji, nadużywanie relacji i naginanie na swoją korzyść warunków kontraktów. Tymczasem moje doświadczenia pokazują, że niekoniecznie jeśli ktoś wygra, to ja muszę przegrać, i odwrotnie. Najlepiej jest szukać takich rozwiązań, które pozwalają na odniesienie obustronnych korzyści, na uzyskanie efektu synergii, otwieranie drogi do tworzenia długoterminowych relacji, opartych na współpracy, zamiast na rywalizacji, w duchu wzajemnego zaufania i szacunku.

W relacjach biznesowych często powtarzam usługa nie sługa. Nie można kosztem kontraktu pozwalać na nieetyczne zachowania, nadużycia czy brak szacunku do partnera biznesowego. Odważny i wrażliwy lider nie milczy w niewygodnych sprawach. Rozmawia na trudne tematy, poszukuje rozwiązań i chroni swój zespół przed toksycznymi relacjami. Podobnie jest w relacjach ze współpracownikami – traktowanie ich jak ludzi, z których tylko siłą lub sprytem można wydobyć dobrą jakość pracy i uczciwość, skutkuje trafianiem na takich właśnie ludzi. Tymczasem odpowiedni pracownik, któremu zaufamy, którego dobrze wynagradzamy, będzie wkładał w pracę wiele zaangażowania, serca i kreatywności. Nastawienie umysłu na mentalność obfitości pozwala cieszyć się cudzymi sukcesami, prowadzi do prawdziwego przywództwa – bycia inspirującym liderem, który wyznacza kierunki i wiedzie zespół do budowania lepszej przyszłości.

Autor: Monika Smulewicz, Partner, Dyrektor Zarządzający, Grant Thornton

Artykuł pochodzi z magazynu:
FOCUS ON Business #3 March-April (2/2022)