Miętowy lider przyszłości
Jak niewiele wiemy o najbliższej przyszłości, najlepiej uzmysłowiło nam minione półrocze. Rządowe obostrzenia, stagnacja biznesowa, niepewność konsumencka i jeszcze większa pracownicza – wszystkie te efekty pandemii COVID-19 uderzyły w nas w niespodziewanym tempie i skali. Większość śmiałych przewidywań odnośnie do przyszłości rynku pracy, potrzeb pracowników i pożądanych umiejętności menedżerów stanęła, przynajmniej chwilowo, pod znakiem zapytania. Co zatem dziś, w drugiej połowie 2020 roku, wychodzi na pierwszy plan jako kompetencja lidera przyszłości?
RYNEK PRACOWNIKA?
Jedno jest pewne – pandemia nie zmieniła globalnych trendów na rynku pracy, które w perspektywie najbliższej dekady prowadzą do automatyzacji stanowisk pracy. W tym kontekście zwłaszcza postęp technologiczny coraz mocniej kształtuje przyszłość. Do 2030 r. nawet ponad 75 milionów stanowisk pracy może zostać zlikwidowanych i zastąpionych zautomatyzowanymi procesami. Nie jest to jednak scenariusz pesymistyczny, gdyż te same procesy pozwolą dać pracę kolejnym ponad 130 milionom osób globalnie. Statystycznie rzecz ujmując, 2 na 3 dzieci rozpoczynających dziś naukę, będzie pracować na nieistniejących dziś rodzajach stanowisk. Buduje to obraz rynku, który trudno określić jednoznacznie jako rynek pracownika lub pracodawcy.
Jak wskazuje McKinsey w swoim opracowaniu The Future of Work, sam rynek brytyjski może w perspektywie najbliższej dekady ucierpieć z powodu braku ponad 10 milionów pracowników z rozwiniętymi kompetencjami cyfrowymi, ale także umiejętnościami podejmowania decyzji czy myślenia krytycznego. Tworzy to dużą lukę kompetencyjną wśród grup stanowisk, których nie można zastąpić automatyzacją, a jednocześnie wskazuje, że wymagane poziomy umiejętności i tzw. soft skills są głównie na stanowiskach, które zostaną wyparte przez nowe technologie. Z jednej strony daje to obraz rynku pracownika, który posiadając odpowiednie, rzadko spotykane kompetencje, będzie mógł wybierać wśród dużej liczby ofert pracy, a z drugiej strony – niedobór wykwalifikowanych pracowników wymusi na pracodawcach tworzenie coraz to nowszych programów up- oraz reskillingowych, przygotowujących do pełnienia nowych ról w organizacjach.
STRATEGIA ROZWOJU A ROZWÓJ STRATEGICZNY
Polski przykład pokazuje długą drogę, jaką mamy do przejścia w sposobie myślenia o zarządzaniu pracownikami i ich gotowością do zwinnego podejmowania się zmiennych ról w organizacjach. Badanie Career management w polskich firmach przeprowadzone przez Polskie Forum HR pod koniec 2019 r. przedstawia podejście polskich pracodawców do długofalowego zarządzania ścieżkami karier swoich pracowników. Mniej niż 50% firm-respondentów deklaruje, że korzysta z ustandaryzowanych form performance managementu, assessment czy development centers, tracąc tym samym szansę na zbadanie obecnych i modelowanie przyszłych umiejętności i kompetencji. Post-pandemiczna stagnacja rynku nie ułatwia progresu w tej dziedzinie.
Czy to oznacza, że firmy nie są gotowe na reskilling i upskilling pracowników? Klucz leży w strategii firmy: blisko 1/3 zbadanych firm wskazuje, że career management jest ograniczony w ich przypadkach brakiem jasnej kierunkowo strategii organizacyjnej. Organizacyjnej, a nie biznesowej – bo przecież dla pracownika o wiele bliższe jest to, co jest związane z szerokim kontekstem działania firmy, a nie tylko jej modelem operacyjnym i wizją pozyskiwania biznesu.
Coraz bardziej na pierwszy plan wychodzi kwestia kultury organizacyjnej, CSR, czy po prostu wyznawanych w firmie wartości. Daniel Pink w swojej książce Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację dzieli motywatory w miejscu pracy na trzy podstawowe elementy: mistrzostwo, autonomię, poczucie sensu. Ten ostatni rozumiany jest przez autora jako przyświecająca organizacji idea działania, wyższy cel, który spina aktywność organizacji wewnątrz i na zewnątrz jedną, spójną klamrą.
KOLOROWE ZARZĄDZANIE...
Kolorowe zarządzanie to wcale nie to kojarzone stereotypowo z tęczowymi barwami obszaru diversity & inclusion, ani nawet turkusowego modelu zarządzania. PwC w raporcie Rynek pracy przyszłości. Czynniki kształtujące rynek pracy do 2030 roku podaje kilka różnych modeli działania firm, które w perspektywie dekady mają najsilniej rozwijać się na rynku pracy. Nastawienie na wartości oraz coraz większy wpływ każdego pracownika na klimat i kulturę organizacji podaje jako jeden z kluczowych motorów rozwoju trendów na przyszłość. Efektem jest model zielonych organizacji, nastawionych na wyższy cel, odpowiedzialność biznesu i wspólny model wartości. W nich wspólna wizja świata i poczucie sensu mają grać większą rolę niż biznesowa przewaga konkurencyjna. Pracownicy wybierają je przez poczucie dopasowania, a wynagrodzenie schodzi na dalszy plan.
Podobnie mocne oddziaływanie na ludzi mają mieć firmy żółte, w których szeroko rozumiana godność i dobro człowieka są tym, co wskazuje kierunki działania. Te organizacje mają automatyzację procesów traktować nadal jako narzędzie zarządzane i nadzorowane przez ludzi, a technologia sama w sobie ma przyspieszać pracę, a nie ją zastępować.
Ludzki paradygmat jest mniej ważny w organizacjach niebieskich i czerwonych. Para ta pokazuje na swoistej osi perspektywę rozwoju korporacji i start-upów. Im bardziej czerwona organizacja, tym bardziej nastawiona na oddolnie generowane innowacje (często pochodzące z akwizycji know-how od młodych przedsiębiorców) – często wiąże się to też z modelem działania, bliższym skali i kulturze start-upowej. Na drugim końcu spektrum stają niebieskie korporacje, które innowacje traktują jako coś, czego stają się właścicielem; co wdrażają i czym zarządzają. Prym wiedzie mierzalność efektów i ogólny performance rozwiązań.
A w centrum każdego modelu i każdego koloru jest lider.
MIĘTOWY LEADERSHIP
Bez względu na rodzaj organizacji i wskazane trendy, prawdą jest, że świat naturalnie się zmieni. Środowisko VUCA nie ułatwia nam przewidywań. Dlatego kompetencje lidera przyszłości muszą być silnie osadzone w potrzebach rozwoju organizacji na płaszczyźnie reagowania na zmiany, budowania konkurencyjności rynkowej oraz zdolności do pozyskiwania i utrzymania talentów.
W pierwszym obszarze ważną grupą kompetencji stają się umiejętności podejmowania decyzji, krytycznego myślenia i analizowania. Szybko zmieniające się warunki biznesowe i konieczność sprawnego odnajdywania się w transformacji wymagają od liderów bycia przewodnikiem z intuicją. Tym samym możemy wyróżnić kilka aspektów, na które musimy zwracać uwagę przy doprecyzowaniu znaczenia wspomnianych kompetencji: samodzielność w działaniu i decydowaniu; umiejętność tłumaczenia decyzji, także tych niepopularnych; zdolność poruszania się pomiędzy responsibility a accountability, czyli odpowiedzialnością formalną i nieformalną. Ten ostatni element w szczególności tworzy przestrzeń do oddawania odpowiedzialności za efekty pracy przy jednoczesnym wymaganiu jakości pracy. Umiejętność ta pozwala sprawnie zarządzać teamami, które coraz częściej będą pracować w modelu pracy hybrydowej bez względu na dojrzałość pracowników.
Druga grupa kompetencji na przyszłość wiąże się z digital proficiency, czyli biegłość w poruszaniu się po cyfrowym świecie. Digitalizacja nie będzie wpływała tylko na twarde umiejętności korzystania z technologii cyfrowych, lecz także na umiejętność odnajdywania przydatnych informacji i zasobów, a w dalszej kolejności oceny ich wiarygodności. Fake news i nierzetelne źródła wiedzy, także w świecie biznesu, mogą stać się osią działań menedżerów, którzy będą musieli prowadzić swoje zespoły, ucząc odnajdywać ważne zasoby w wewnętrznych i zewnętrznych repozytoriach wiedzy; wskazując jak oceniać przydatność informacji, ich relewantność i aktualność – także w nawiązaniu do reskillingu oraz pokazując, jak syntetycznie przedstawiać zdobyte informacje.
Klamrą dla kompetencji lidera przyszłości stanie się umiejętność gromadzenia wokół siebie zespołów i łączenia celów biznesowych z modelowaniem klimatu i kultury organizacyjnej. To ważny element tworzący synergię zaangażowania i efektywności biznesowej. Lider w tym kontekście powinien być przykładem wiodącym dla ludzi swoim nastawieniem i energią, którą przekazuje innym. Nie chodzi tu oczywiście o ekstrawertyzm, a o umiejętność zbudowania i podtrzymania wspólnej motywacji do realizacji zadań. Wszystko to skupione wokół misji i wizji działania.
W The Adecco Group nazywamy to miętowym zarządzaniem, odwołując się do świeżości, chłodu i orzeźwienia, które dają listki mięty. Ten prosty artefakt pozwala w prosty sposób pokazywać świeżość myślenia i decydowania, chłodną ocenę faktów i wiedzy, a także energię i rześkość działania, którego się podejmujemy. Bez względu jednak na miano, jakim opiszemy lidera przyszłości, wspomniane kompetencje nie są nietypowe w dzisiejszych warunkach pracy i wymaganiach biznesu. Pojawia się zatem pytanie: czy kompetencji lidera przyszłości nie powinniśmy nazywać raczej kompetencjami lidera W PRZYSZŁOŚCI? Model skutecznego przywództwa zmienia się tylko w rozłożeniu akcentów, a ton nadaje mu wyjątkowy kontekst, w którym go zinterpretujemy.
Autor: Michał Gieczewski, Talent Development Manager, The Adecco Group
