Ludzie

Przywództwo to przywilej – lekcja dla młodych managerów

955

Każdego dnia w Polsce przybywa managerów. W samej tylko branży outsourcingowej blisko 20 tys. team leaderów, managerów operacyjnych i senior managerów zmaga się z wysoką rotacją pracowników, szuka sposobów na zaangażowanie swoich ludzi i często naraża się na samotne radzenie sobie ze stresem i codziennymi wyzwaniami. Bycie managerem to odpowiedzialność. Jednak jest to także swoista nobilitacja, bo właśnie swojego przełożonego pracownicy uważają za bezpośredniego przedstawiciela firmy. Jak zatem realizować siebie i zaspokoić potrzeby pracowników, by chcieli z nami pozostać?

Ludzie przychodzą do firmy, ale odchodzą od szefa – tę prawdę zna z pewnością każdy lider. Obejmując stanowisko menedżerskie otrzymujesz odpowiedzialność, ale także olbrzymi kredyt zaufania. Niestety, w niewielu firmach przygotowuje się pracowników do roli szefa. Najczęściej awansuje się tych rzetelnych, aktywnych, wykazujących się inicjatywą i przynajmniej „na oko” wydaje się, że bardziej niż inni angażujących się. Rzadko kiedy są to osoby, które osiągnęły naprawdę wysoki poziom zrozumienia nie tylko biznesu, ale także swojej roli, jako szef. A jeszcze rzadziej organizacja przekazuje awansowanemu pracownikowi pełny zakres celu i oczekiwań wobec danego stanowiska. W taki oto sposób młody manager opiera swoją pracę o wyobrażenia, doświadczenia z własnymi przełożonymi i to, co wydaje mu się, że jest słuszne.

Wyniki exit interview, które przeprowadzałam na przestrzeni lat, pokazują, że w blisko połowie przypadków przyczyną odejść z firmy była postawa managera. Ponadto wyniki najstarszej organizacji badania opinii publicznej, Instytutu Gallupa wskazują, że prawie 60% społeczeństwa ma problemy ze snem z powodu relacji z przełożonym. Bycie szefem to odpowiedzialne zajęcie, obarczone ryzykiem i wymagające pracy nad i z samym sobą. I nie chodzi tu o psychologiczny bełkot, ale o to, że można tak komunikować, dobierać obowiązki oraz budować relacje w oparciu o mocne strony swoje i swoich pracowników, by ludzie pokochali swoją pracę. Zwłaszcza, że zdecydowana większość z nas naprawdę chce pracować i swoją pracę lubić.

TEMAT POSTAWIONY NA GŁOWIE

Lubię swoje badania i często zagłębiam się w wyniki najnowszych analiz. Jednak, czytając powyższe dane, dodając to, że jedynie 8% społeczeństwa ma pracę marzeń, naprawdę napawają one strachem. Bo w końcu nasze dzieci też pójdą do pracy i też będą miały szefa, a później może same szefami zostaną. Czy zatem naprawdę kondycja polskiego managementu jest tak zła? No więc, nie chodzi o ocenę, a o zrozumienie przyczyn aktualnej sytuacji. Średnio raz na miesiąc otrzymuję zapytania o szkolenia z motywowania i budowania zaangażowania pracowników. Konsultując i wdrażając programy rozwojowe, obserwuję także, że korporacje dysponują ogromnymi możliwościami i budżetami na poprawę warunków socjalnych, kolejne benefity i rozrywki.

Ostatnimi czasy zdarzyło mi się zasugerować klientowi zmniejszenie liczby imprez integracyjnych w roku. Takie aktywności mogą zmniejszyć dyskomfort, być rozrywką, spowodować, że pracownicy nie będą nienawidzić swojej pracy. Nie sprawią jednak, by stała się ona pracą marzeń. Zatem stawiamy temat na głowie – zamiast rozwinąć funkcję przywódczą i przygotować pracowników do bycia liderami, zwołujemy wszystkich na kolejne wydarzenia, wierząc, że poprawią one relacje i zaangażowanie.

O potrzebie kompetencji, jako jednej z najważniejszych potrzeb każdego człowieka, pisałam już wielokrotnie. Dla przypomnienia – to pragnienie odczuwania własnej efektywności i poczucie sensu podejmowanych działań. Dzięki temu jesteś zainteresowany własną aktywnością, otwarty na nowe doświadczenia i chętny do uczenia się nowych rzeczy. Jak więc „gry i zabawy” albo kolorowe biura zapewnią zaspokojenie tej potrzeby?

WIARYGODNOŚĆ ROBI RÓŻNICĘ

Ostatnio przeprowadziłam mały eksperyment. Ponad setce uczestników seminarium zadałam pytanie, kto lubi wiedzieć, po co coś robi. Jak pewnie się domyślasz, zobaczyłam las rąk. Sam pewnie teraz zastanawiasz się, jak to jest z tobą. Założę się, że również należysz do tych, dla których poczucie sensu i celu jest warunkiem motywacji i zaangażowania. Jest to tak oczywiste, że aż nieprawdopodobne, jak często o tym zapominamy. Szefom zdarza się zapomnieć, że mają do czynienia z ludźmi, takimi samymi, jak oni. Podejmują decyzje i zlecają zadania bez uzasadnienia, bez szerszego kontekstu. „Mój pracownik, to go sobie przesunę” – tak jeden z managerów uzasadnił swoją decyzję o zmianie zakresu obowiązków dla jednego ze swoich podwładnych. O nowych zadaniach został on poinformowany mailowo bez możliwości wypowiedzenia się w tym temacie.

Informacja jest niezbędna do tego, aby dać ludziom wybór, a to jest podstawa skutecznego przywództwa. Mahatma Gandhi stwierdził, że niegdyś wystarczała siła mięśni, dziś trzeba się z ludźmi dogadywać. Chodzi więc o to, aby rozwinąć w sobie taki zestaw kompetencji, które sprawią, że ludzie za tobą pójdą. Tu podstawą jest zaufanie i wiarygodność. Tego nie zbudujesz jednym spotkaniem, komunikatem czy wspomnianą imprezą integracyjną. Tak naprawdę będzie to długi i niekończący się proces. To jedna z tych rzeczy, o którą trzeba zabiegać nieustannie.

NIE WIEDZĄ, CO CZYNIĄ, NIE WIEDZĄ, JAK BĘDZIE…”

Tak śpiewał Muniek Staszczyk z Ziemowitem Kosmowskim. To piosenka o nowożeńcach – niby śmieszna, a trochę straszna. Przy czym, nieodparcie ta nonszalancka radość, szczęście, nadzieja i przekonanie o słuszności decyzji młodej pary kojarzy mi się z emocjami i przeżyciami, jakie towarzyszą młodemu managerowi. A potem przychodzi życie i okazuje się, że praca z ludźmi to jedno z największych życiowych wyzwań. Na co dzień pracuję z doświadczonymi managerami i zarządami. Ci wiedzą już bardzo często, jak ciężką pracą i ilością wyzwań dochodzi się do pozycji, kiedy ludzie idą za tobą, nie dlatego, że masz władzę, ale dlatego, że pozwalasz im się rozwijać. Dlatego coraz częściej budujemy programy dla początkujących liderów.

Mądre organizacje wiedzą, że kondycja managerów warunkuje kondycję pracowników. Tu metafora życia rodzinnego jest trafiona – jesteśmy coraz bardziej świadomymi rodzicami. Wiemy, że to od naszych decyzji, sposobu wychowania i czasu, jaki poświęcimy na zbudowanie relacji z dziećmi, zależy ich poczucie wartości w przyszłości. Będąc szefem, liderem, bierzesz również na siebie odpowiedzialność za samopoczucie twoich ludzi. Tak, to są ludzie dorośli, więc też odpowiadają sami za siebie. Jednak głęboko zakorzenione poczucie hierarchii i „miejsca w szeregu” sprawia, że zanim zaskoczą cię swoją kreatywnością i kompetencjami, najpierw będziesz musiał do nich dotrzeć.

JAK CHCESZ

Wiem, że jest lato i chętnie poczytałbyś coś lekkiego, a tu poważny temat i jeszcze tak powszechny. Jednak połowa roku i sprzyjający wakacyjny klimat to dobry czas na refleksję, że dziś nie wystarczą tylko wyrafinowane narzędzia i techniki zarządzania. Standardy mamy już świetnie opracowane. Czas na czynnik ludzki i spersonalizowane podejście do pracownika. To jednak zaczyna się od podejścia do siebie – swoich celów i wartości. Więc jeśli zmagasz się z wyzwaniami młodego managera, to niech ten wakacyjny czas będzie dla ciebie inspiracją do zdefiniowania twojej roli, określenia siebie, jako szefa i wyznaczenia planu dojścia do momentu, gdzie ludzie będą walczyć o to, by być w twoim zespole. Nie ma jednego skutecznego sposobu na bycie liderem, jednakże bycie szefem to naprawdę przywilej.

LEKCJA WŁAŚCIWA – 4 KROKI

  • Tożsamość lidera

Odpowiedzialność i wyzwania szefa to fantastyczne doświadczenie i przestrzeń na własny rozwój. Aby czerpać z tego faktu satysfakcję i dumę określ, jakim chcesz być szefem? Co chcesz, aby ludzie mówili o tobie? Jak chcesz, aby przy tobie się czuli? Odpowiadając na te pytania zdefiniujesz siebie, twoją tożsamość lidera – swoistą markę, którą inni będą mogli pokochać. Relacje i zaufanie, jakimi cię obdarzają pracownicy, jest najlepszą rekompensatą trudu, jaki trzeba włożyć, aby być szefem, którego sam chciałbyś mieć.

  • Proś o pomoc

W momencie awansu dzieje się w głowie coś dziwnego – nagle czujesz, jakbyś musiał wszystko wiedzieć, na wszystkim się znać i w dodatku wszystko robić sam. Nawet będąc szefem, nadal jesteś pracownikiem, a nade wszystko człowiekiem. Poszukaj mentora, odnoś się do własnych autorytetów, zadawaj pytania i korzystaj z tego, że twoi ludzie naprawdę chcą się zaangażować. A decydując się na awans ustal ze swoim przełożonym plan rozwoju, czas wdrożenia i zasady, na których będziesz uczył się nowej odpowiedzialności.

  • Nie wszystko HR

Ta funkcja doczekała się swojej zasłużonej rangi i roli w całym procesie zarządzania. Jednak dla mnie to funkcja, która realizuje potrzeby liderów. Dlatego nie czekaj, aż ktoś się domyśli, że potrzebujesz wsparcia, szkolenia czy dodatkowych narzędzi rozwoju siebie lub swoich pracowników. Zgłaszaj je, dziel się przemyśleniami, regularnie spotykaj ze swoim HR-owcem i zbudujcie synergię, która nie będzie doświadczeniem, a stanem. Pamiętaj, idąc sam – dojdziesz szybciej, idąc z kimś – dojdziesz dalej.

  • Monitoring

Coraz częściej mam poczucie, że szefem się nie bywa, szefem człowiek się staje. To nieustanny rozwój i zmiany wewnętrzne, których efektem są wyniki zewnętrzne. Dlatego obserwuj, formułuj cele i monitoruj ich osiągnięcie. Okres dojrzewania rzadko kiedy jest przyjemny dla nastolatka. Dojrzewanie do bycia szefem może być nie tylko przyjemne, ale przede wszystkim świadome. Skorzystaj z tego i ciesz się każdym kolejnym osiągnięciem. Duma i satysfakcja to najlepsze motywatory. A kiedy wykształcisz to u siebie, z łatwością dasz to innym.