Ludzie

Skuteczny i autentyczny lider nie tylko musi dbać o swój zespół, ale także o siebie

Pandemia towarzyszy nam już ponad rok. Wszyscy odczuwamy, że wywróciła nasze życie do góry nogami… Jak wpłynęła na firmy? Mam tu na myśli zespoły, których członkowie wcześniej współpracowali „biurko w biurko” a teraz widzą się na żywo sporadycznie lub prawie wcale…

Zyta Machnicka, szefowa hubu edukacyjnego Lightness, autorka książki "Lepszy pracodawca" oraz bloga CandidateExperience.pl: Jednym z najczęściej powtarzanych dziś w firmach słów jest „zmęczenie”. Ani pracodawcy, ani pracownicy nie spodziewali się, że covidowe obostrzenia będą trwać tak długo. I że tak mocno wpłyną na nasze zdrowie fizyczne i psychiczne. Myślę, że dziś potrzebne jest przede wszystkim zrozumienie, że choć praca zdalna ma tak dużo plusów, to wciąż doświadczamy jej zniekształconej formy.

Niemal całkowite zamknięcie w domu, praca pod jednym dachem z dziećmi, których forma nauki zmienia się kilka razy w miesiącu, niemożność odwiedzenia ulubionych barów i restauracji, brak stałego dostępu do siłowni, basenów i klubów fitness, utrudnienia w podróżowaniu… Te wszystkie ograniczenia nie tylko niewiele mają wspólnego z pracą zdalną, ale też wpłynęły na niemal wszechobecne poczucie frustracji. Widać je m.in. podczas zdalnych szkoleń i spotkań z pracownikami, którzy choć doceniają wirtualne formy nauki i kontaktu, stale podkreślają, że potrzebują jak nigdy „wyrwania z domu” i fizycznej obecności swoich współpracowników i dostawców. Bo choć do nowych warunków można się było przez ostatni rok przyzwyczaić, to jednak nie zapomnieliśmy, jak wygląda praca bez dodatkowych ograniczeń. A to m.in. nieustanne porównywanie pracy „sprzed covidu” z tą „po covidzie” ostudza zapał wielu pracowników. Bo jak uwierzyć, że pocovidowy świat nie jest taki zły, skoro na każdym kroku słychać, że wcześniej było lepiej?

Jak motywować zespół pracujący zdalnie? Jak zapewnić pracownikom poczucie wspólnoty?

Szczególnie ważny jest dziś język, którym jako managerki i managerowie mówimy w naszych organizacjach. Warto sobie zadać pytanie, ile jest w naszych własnych wypowiedziach frustracji i niezgody na covidową rzeczywistość w pracy, a ile zrozumienia i akceptacji dla działań w nowych warunkach. Nie chodzi mi oczywiście o to, aby w pracy malować na zielono przysłowiową trawę, ale przede wszystkim o branie odpowiedzialności za to, co się codziennie w tej pracy mówi. Mogło się bowiem zdarzyć, że np. do naszej firmy już w marcu 2020 r. rekrutowaliśmy zdalnie lub hybrydowo nowego człowieka. I że wybrana przez nas osoba nie tylko przeszła zdalny lub hybrydowy onboarding, ale również w takiej formie pracowała u nas przez kolejne miesiące, aż w końcu z różnych przyczyn pożegnała się z pracodawcą. Jeśli podczas swojego, w tym przypadku rocznego, cyklu "życia" w organizacji pracownik wciąż słyszał od swojego przełożonego, że nie da się być zadowolonym z pracy w czasie pandemii i np. każde, także integracyjne spotkanie online było nabite rozgoryczeniem i marazmem, nie dziwmy się, że jemu samemu również się chciało mniej.

Dlatego uważam, że osoby prowadzące zespoły powinny w pierwszej kolejności przyjrzeć się własnym działaniom. I nie tylko ocenić ich jakość, ale także efektywność. A potem zadać sobie pytanie o to, z czego wynikają ewentualne problemy. Często tych odpowiedzi szukamy w naszych zespołach, co jest oczywiście budujące, bo pytanie o zdanie pracowników i wdrażanie sygnalizowanych zmian jest bardzo potrzebne. Jednak zanim te rozmowy zaczniemy, musimy być szczerzy ze sobą. Jak czuję się psychicznie jako szef/-owa? W jakiej kondycji fizycznej jestem? Jak się czuję w pracy? Z czym się zmagam po godzinach? I czy mam odwagę i wiem gdzie szukać dla siebie ewentualnej pomocy? Skuteczny i autentyczny lider nie tylko musi dbać o swój zespół, ale także o siebie. Bo to właśnie na jego barkach jest w czasie pandemii najwięcej. Przecież w kwietniu 2021 r. Polska znalazła się na 3. miejscu międzynarodowego indeksu niepokoju, opracowanego przez Deloitte. Przed nami były tylko Indie i Chile! 4 na 5 Polaków obawia się o zdrowie swoich bliskich, a prawie połowa niepokoi się o swoją pracę. Aż 31 proc. Polaków obawia się powrotu do biura.

Dlaczego te dane są tak ważne? Bo doskonale pokazują, w jak szczególnej sytuacji znalazły się dziś osoby zarządzające ludźmi. Permanentne funkcjonowanie w środowisku pełnym obaw musi się w końcu odbić na naszym zdrowiu. A już na pewno na osobistym zaangażowaniu w pracę. Bo jak mają budować tę mityczną wspólnotę managerowie, którzy nawet w tak skrajnych warunkach nie potrafią odpuścić?

Czy rekrutacja nowych pracowników (do pracy zdalnej lub hybrydowej) a zwłaszcza ich „onboarding” są wyzwaniem dla pracodawców? Jakie są Pani obserwacje i dobre rady w tym temacie?

Tak, zdalne i hybrydowe rekrutacje oraz wdrożenia są dziś jednymi z najczęstszych tematów poruszanych podczas rozmów z pracodawcami. Jesteśmy zresztą teraz w bardzo ciekawym momencie w Polsce. Z analiz firmy Grant Thornton wynika, że w marcu 2021 r. pracodawcy w naszym kraju opublikowali 276,8 tys. nowych ofert pracy w sieci. To najwięcej od stycznia 2020 r. i o 19 proc. więcej niż przed rokiem. Oczywiście porównujemy tu dane z bardzo specyficznego okresu. Jednak przyspieszenie w szczepieniach i stopniowe odmrażanie gospodarki może moim zdaniem niedługo doprowadzić do rekrutacyjnego piku na polskim rynku. To już zresztą widać dziś w USA, które od lat są ważnym rynkowym benchmarkiem, a w których liczba otwartych stanowisk zaczyna się powoli zbliżać do rekordu z listopada 2018 r. Nawet jeśli polski scenariusz nie okaże się aż tak optymistyczny, jestem przekonana, że liczba otwartych procesów rekrutacyjnych będzie się zwiększać. A to też oznacza, że walka o najlepszych ludzi na rynku znowu będzie zacięta. I na dużo lepszej pozycji będą ci pracodawcy, którzy nie odpuszczają systematycznej i angażującej komunikacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Ta komunikacja musi być jednak dopasowana i do grupy docelowej, i do sytuacji, w której znajduje się przedsiębiorstwo. Dlatego jeśli miałabym dziś cokolwiek radzić, w pierwszej kolejności postawiłabym na szczerą rozmowę HR-u z zarządem. Nie tylko o planach biznesowych, ale i o rozważanych scenariuszach, także tych mniej prawdopodobnych. Żeby możliwie najlepiej zrozumieć sytuację, z którą mierzy się firma i dopasować działania komunikacyjne do skali, którą chcemy osiągnąć jako organizacja. Z moich obserwacji wynika bowiem, że niezależnie od wielkości firmy, a także czy pracuje się w niej dziś zdalnie, czy nie, HR-owcom nadal brakuje potwierdzonej wiedzy na temat planów zarządu. Często też nie mają oni jasności, jaką misję i wizję ma ich organizacja oraz na jakich wartościach jest aktualnie budowana. Rzeczy te mogą się wydawać błahe, a przecież bez konkretów na temat tego, co, dlaczego i w jaki sposób chcemy zrobić wewnątrz firmy i na rynku, trudno jest przyciągać, rekrutować i wdrażać właściwych ludzi do pracy. Trudno też samemu angażować się w życie organizacji, o przewodzeniu ludźmi nie wspominając.

I to jest coś o czym moim zdaniem zbyt często zapominamy: pandemia wyostrzyła problemy, z którymi mierzymy się w naszych organizacjach, ale nie zburzyła ich fundamentów. Nadal liczą się podstawy: bycie blisko swoich ludzi, komunikacja oparta na prawdzie, systematyczna i konstruktywna informacja zwrotna, dotrzymywanie obietnic. I jest to ważne także podczas rekrutacji i onboardingu. Bo choć dzisiaj w wielu firmach korzystamy z innych narzędzi niż rok temu, nadal są to jedynie narzędzia. Prędzej czy później i one się zmienią. Ale zawsze zostanie jakiś ślad po tym, jak potraktowaliśmy naszych kandydatów i pracowników.