Czy rozumiem swojego pracownika?

Bardzo lubię czytać o rynku centrów usług wspólnych. Lubię pozytywny klimat wokół tego tematu. To, że Polska jest doceniana na arenie międzynarodowej oraz, że kolejne firmy dojrzewają do tego pomysłu. Standaryzacja procesów, przeniesienie danej funkcji biznesowej do tańszej lokalizacji czy wreszcie obniżenie kosztów płac mocno mnie przekonują. Wiem też, że mamy w naszym kraju tak wiele ciekawych lokalizacji, które za chwile mogą konkurować z Krakowem czy Wrocławiem, że tej pozytywnej „pary” powinno nam wystarczyć na kilka dobrych lat.

Jednak niepokoi mnie to, że obniżenie kosztów to nadal najważniejszy cel stworzenia centrum usług wspólnych czy outsource’owania danej funkcji biznesowej. Przecież niższe koszty muszą z czegoś wynikać. Być może jest inny, bardziej efektywny model dostarczania usług (jak chociażby słynny „core/flex”) lub zwyczajnie efekt skali (obsługuję proces dla większej liczby klientów, uczę się i przez to wykonuję wszystkie czynności mniejszą liczbą pracowników czy innych zasobów)?

Stawiając na drugiej szali niższe pensje, mniej benefitów, mniej możliwości rozwoju poprzez mniej szkoleń obudzę niejednego krytyka. Ten z radością wykrzyknie, że jego firma zatrudnia najbardziej utalentowanych absolwentów polskich uczelni, którym on daje szanse zaistnienia na rynku pracy przy rozpoznawalnym logo, a oni odwdzięczają się oddaniem i swoimi umiejętnościami oraz niższymi oczekiwaniami finansowymi. Jednak ta historia musi mieć ciąg dalszy, bo przecież absolwent, który odbierał swój dyplom razem ze mną, to nie ten sam absolwent, który odbierze dyplom w tym roku. I choć nie różni ich przepaść wiekowa (wielka nadzieja autora) to ich oczekiwania względem swojego pierwszego pracodawcy znacznie się różnią.

Ten pierwszy nie mógł wybierać wśród pracodawców z ciekawym logo w takim stopniu jak ten drugi. Ten pierwszy mówił w jednym języku (najczęściej angielskim) i każdego dnia był wdzięczny losowi, że to właśnie jego wybrano na stanowisko, na które aplikował. Ten drugi to osoba, która angielski traktuje jako codzienność i nie widzi najmniejszego problemu w tym, że dziś pracuje z takim a jutro z innym logo na wizytówce. Dla tego pierwszego praca stanowiła najważniejszą wartość i był w stanie wiele poświęcić, żeby zadowolić swojego pracodawcę, a ten drugi wie, że to podróże kształcą i kropka. Wobec tego, jak połączyć ze sobą większą samoświadomość dzisiejszych absolwentów, ich wyższe oczekiwania wobec przyszłego pracodawcy oraz fakt, że centra usług wspólnych z założenia
muszą w taki czy inny sposób optymalizować wszystkie składniki kosztowe? Czy jest dobry sposób na to, żeby zatrzymać w firmie tych najciekawszych pracowników a jednocześnie zaoferować im miejsce pracy, którym będą nadal zaciekawieni? Lub, parafrazując czy wykorzystujemy inny mechanizm niż „stara, dobra” ankieta, żeby poznać to co mówi, robi, czuje oraz o czym myśli Nasz pracownik?

Wyobraźmy sobie następujący proces Najpierw pracujemy wspólnie, żeby poznać naszego pracownika. Dużo czytamy o tym, kim są „Millenials” lub „Native Digitals” i jak bardzo zmienił się ich
sposób postrzegania świata. Wykorzystujemy dotychczasowe ankiety lub inne narzędzia dostępne w naszych firmach. Następnie tworzymy opis takiej persony, zwracając szczególną uwagę na tak „nieistotne” zagadnienia jak to: jakie taka osoba może mieć zainteresowania, w jaki sposób pozyskuje
różne informacje, co robi po pracy, jakie rzeczy lubi a jakich nie, oraz czym kieruje się podejmując decyzje. Taki opis stosunkowo łatwo przekuwamy w tzw. mapę empatii. Teraz wcielamy się w naszą opisywaną osobę i zastanawiamy się, co taka osoba mówi, robi, czuje lub myśli. Wbrew pozorom nie jest to łatwe ćwiczenie, bo przecież dobry szef wie kim lub jaki jest jego pracownik. Jednak czy na pewno?

Mapa empatii pokazuje nam jak różny jest pracownik od tego co sobie dotychczas o nim wyobrażaliśmy. Jak to co mówi może być różne od tego co czuje i co robi. Teraz dopiero wiemy co go stresuje, co cieszy, co zastawia, smuci, ekscytuje itp. Biorąc ten bagaż idziemy z nim w podróż przez jeden z jego dni zwracając uwagę na to co podczas tego dnia sprawia mu najwięcej trudności. Czy to wyjście na czas z domu, czy może powtarzalność rzeczy, które musi wykonywać przez cały czas kiedy jest naszym pracownikiem?

Taki dzień studiujemy bardzo uważnie i notujemy wszystkie jego aspekty tworząc tzw. as-is scenario. Najczęściej już teraz w naszych not at k ach odczytamy to, co stanowi jego powody frustracji i niezadowolenia. Będą to proste rzeczy, które często wynikają z nadmiernej „optymalizacji” i rozdrobnienia procesu (przeklejam jedną komórkę do drugiej i wciskam „enter” lub muszę kasować maile, bo moja korporacyjna skrzynka ma tylko 150Mb pojemności, itp.). Każdy z takich punktów to potencjalna okazja do tego, żeby poprawić życie naszego pracownika, a zbiór takich okazji posłuży nam do tego, żeby zamodelować, jak mógłby wyglądać idealny dzień pracy gdybyśmy pozbyli się tych wszystkich niedogodności. Taki idealny dzień rysujemy i studiujemy jeszcze uważniej, żeby zauważyć, że nie każda naprawa musi być kosztowna. Co więcej niektóre mogą być całkiem przyjemne, szybkie do zrealizowania, a do tego umożliwiają nam jeszcze lepsze poznanie tych, których zatrudniamy.

Dwa miesiące temu prowadziłem wykłady na największej z warszawskich uczelni ekonomicznych dla reprezentacji studentów z Chin. Jako, że tematyka była dowolna, pomyślałem, że spróbuję wykorzystać ich młodość i wszystkie dostępne różnice kulturowe, żeby przejść z nimi przez proces, który przed chwilą Państwu zaprezentowałem i zobaczyć, co oni zrobiliby żeby poprawić środowisko pracy przeciętnego pracownika centrów usług wspólnych. Wyobrażałem sobie, że przedstawią tysiące pomysłów na to, jak najnowsza technologia zmienia świat, a ja siedząc przy biurku układałem w słupku argumenty na to, jak bardzo to będzie kosztowne i nierealne. Wyobraźcie sobie Państwo, jak wielkie było moje zaskoczenie kiedy najlepszym pomysłem okazało się zorganizowanie tzw. „tematycznych śród”, gdzie – w zależności od motywu przewodniego – pracownicy przychodzą do biura tak czy inaczej ubrani. Miało to dać poczucie weekendowego luzu w najtrudniejszym dniu w trakcie tygodnia i spowodować, że tak jak na piątek wieczór pracownicy czekaliby na środę. Brzmi ciekawie?

Maciej Jakubowski Interactive Experience, Associate Partner, IBM Global Business Services