Managerze, kiedy Grow?

Wraz z rozpowszechnianiem się coachingu jako skutecznej metody rozwoju pracowników, oraz wzrastającym zainteresowaniem tym tematem, w coraz większej ilości źródeł oraz w wielu mediach napotkać można informacje na temat różnego rodzaju modeli, technik oraz narzędzi coachingowych.

Jednym z takich, coraz bardziej rozpowszechniających się modeli pracy z zespołem np. sprzedażowym, głównie za sprawą swojej niskiej złożoności oraz przystępności dla osób nie związanych bezpośrednio z coachingiem, jest GROW. Jest to model nadający swego rodzaju ramy, strukturę rozmowie coachingowej, wyznaczając poszczególne jej etapy, od celu, przez rzeczywistość i opcję po wolę. Powszechnie dostępne źródła, poza rekomendacją stosowania tego modelu przez kierowników i koordynatorów zespołów, dostarczają wnikliwych i dokładnych opisów każdego z poszczególnych etapów a także przykładowe pytania gotowe do użycia na każdym z nich. Można powiedzieć, że po zapoznaniu się z takimi informacjami, manager zainteresowany wdrożeniem coachingu do pracy z zespołem jest zaopatrzony w komplet niezbędnych informacji. Ale czy na pewno?

„Moim głównym celem jest sprzedaż tysiąca dinksów. W rzeczywistości, w ubiegłym miesiącu, kiedy to sprzedaliście czterysta, nie poszło wam najlepiej. Jesteście zgraja takich i owakich. Nasz główny konkurent ma lepszy produkt, więc musicie bardziej się postarać. Wziąłem pod uwagę wszystkie opcje i nie zwiększymy liczby reklam, ani nie zmienimy opakowania produktów. Wolę, byście zrobili tak…”

Powyższy cytat z książki „Coaching. Trening efektywności” Johna Whitmora (2002), w przerysowanej formie dostarcza odpowiedzi na wcześniej postawione pytanie. Samo, nawet biegłe, posługiwanie się modelem Grow nie zagwarantuje skuteczności jego wykorzystania, jeżeli praca z tym modelem nie będzie zasadzała się na podstawowych założeniach coachingu, które przed rozpoczęciem pracy manager musi nie tylko poznać, ale również wewnętrznie zaakceptować. Jakie to założenia?

Po pierwsze, Manager musi wierzyć w swojego pracownika – w jego umiejętności oraz możliwość rozwoju. Manager musi wierzyć w to, że jego pracownik jest kompletny i posiada zasoby, które pozwolą mu sprostać stojącym przed nim wyzwaniom. Zadaniem Managera w tej sytuacji jest wsparcie swojego pracownika oraz, poprzez zadawanie odpowiednich pytań, poszerzenie jego świadomości tak, by sam mógł odkryć to, czego potrzebuje w tej konkretnej sytuacji, zidentyfikował źródła swoich trudności oraz wypracował sposoby radzenia sobie z nimi. Oczywiście zasadnym jest pytanie – co w sytuacji kiedy Manager ma wątpliwość lub pewność co do braków merytorycznych swojego pracownika? Odpowiedź jest bardzo prosta: w takiej sytuacji Manager musi przerwać coaching i sięgnąć po inne metody rozwoju np. szkolenie, re trening czy on the job training.

Po drugie, coaching eliminuje przymus. Nie można zmusić pracownika do coachingu. Owszem, można zmusić pracownika, by udzielał odpowiedzi na stawiane mu pytania, ale relacja taka z góry skazana jest na porażkę. Przymus wzbudzi w pracowniku naturalne obawy oraz opór a rozmowa bardziej przypominać będzie przesłuchanie niż coaching. Prawdziwy rozwój oraz zmiana potrzebują pełnego zaangażowania obydwu stron, które osiągnąć można poprzez z jednej strony dobrowolność, a z drugiej - pełną przejrzystość intencji, eliminującą domysły lub projekcje własnych obaw pracownika.

Po trzecie, Manager musi mieć świadomość, że w coachingu nie ma dobrych i złych odpowiedzi. Są jedynie odpowiedzi coachowanego. Założenie takie udaremnia wszelkiego rodzaju próby sugerowania, naprowadzania na właściwe tory, podpowiadania jedynego słusznego rozwiązania oraz krytykowania pracownika. Punkt ten ściśle wiąże się z punktem pierwszym, czyli zaufaniem oraz wiarą w pracownika i w jego możliwość generowania własnych, skutecznych rozwiązań.

Po czwarte, Manager chcący prowadzić pełne sesje coachingowe musi być przygotowany na to, by móc poświęcić pracownikowi przynajmniej kilkadziesiąt minut (optymalnie 60 min.) oraz zapewnić procesowi odpowiednie warunki – przede wszystkim odosobnione miejsce, oraz spokój nieprzerywany dzwoniącym telefonem lub zaglądaniem do sali/pokoju osób trzecich.

Do wymienionych punktów dodać można przynajmniej jeszcze kilka mówiących chociażby o rodzaju i sposobie zadawanych pytań i świadomości ograniczeń zastosowania coachingu. Jednakże celowo wymienione tu zostały jedynie te, które składają się na postawę Managera - coacha. Składowe tej postawy stanowią poniekąd instrukcję obsługi dla technik oraz narzędzi coachingowych – wskazując na to, co jest niezbędne do ich stosowania. Czy bez tego można sięgać po GROW i inne narzędzia coachingowe? Można. Nie można natomiast oczekiwać skuteczności tych działań. A jeśli z założenia coś ma być nie skuteczne – to po co marnować na to czas?