Rola - CFO w przedsiębiorstwie

Rosnące oczekiwania organizacji względem CFO, sprawiają że ich rola nabiera coraz większego znaczenia. Ewolucja ta wpisuje się w krajobraz postępu technologicznego, globalizacji biznesu, transformacji przedsiębiorstw i procesów zarządzania ryzykiem.

Sprawne zarządzanie procesami zmian, warunkujące wzrost konkurencyjności firmy na rynku to wyzwanie, które stawia się dziś przed CFO – strategicznym partnerem CEO. Jego rola na przestrzeni ostatnich lat znacznie ewoluowała. Oprócz realizacji podstawowych obowiązków, takich jak sprawozdawczość finansowa, kontroling finansowy, audyt wewnętrzny czy zarządzanie strukturą kapitału, dyrektor finansowy staje się liderem zmian. Co się z tym wiąże? Większy nacisk na sprawowanie przez niego funkcji strategicznego przywódcy, który przeprowadzi firmę przez skomplikowane procesy zarządzania finansami. Aby zrozumieć w jaki sposób ewoluuje rola CFO warto przyjrzeć się jego profilom - wskazują one jakich kompetencji i doświadczenia potrzebuje współczesna firma, aby efektywnie kierować swoją polityką finansową, niezależnie od tego czy jest to MŚP czy duże przedsiębiorstwo.

Profile CFO a zmieniająca się ich rola

Według analizy McKinsey „Todays CFO’s: which profile best suits Your company?” typologia CFO opiera się na czterech kluczowych charakterystykach. I tak odpowiednio wyróżnia się:

Eksperta ds. finansów, który delegowany jest do sprawowania tej funkcji zazwyczaj wewnętrznie i ma wieloletnie doświadczenie biznesowo - finansowe. W swojej praktyce zawodowej występował w wielu rolach: kontrolera, audytora, planisty, i analityka finansowego. Potrzebują go przedsiębiorstwa, które są na wczesnym etapie rozwoju lub te, w których niezbędna jest standaryzacja procesów biznesowych. Profil ten może okazać się najlepszy dla firmy, w zarządzie której brakuje silnego przywództwa lub jej dział finansowy jest niewystarczająco skuteczny.

Typ generalisty sprawdza się w firmach z branż wysoce kapitałochłonnych, w tym często instytucjach finansowych, które szukają menedżerów o dużym doświadczeniu, z działów strategii, marketingu czy wcześniej zasiadających w zarządach firm. CFO, którzy wpisują się w typ generalisty, angażują się znacząco w działalność i strategię biznesu.

Liderzy wydajności to CFO z szerokim, interdyscyplinarnym doświadczeniem w procesach transformacji, zarówno w zakresie finansów jak i całej organizacji. Skupiają się na zarządzaniu kosztami i stosowaniu analitycznych rozwiązań. Przeważnie wynajmowani są zewnętrznie, a wielu z nich ma za sobą praktykę w środowiskach międzynarodowych. Lider wydajności sprawdzi się zarówno w firmach o agresywnym wzroście, jaki i tych z ograniczonymi zasobami, które muszą być dokładnie rozdzielane. Model ten znajdzie także zastosowanie w przedsiębiorstwach dynamicznie rozwijających się, zorientowanych na szybką ekspansję rynku.

Mistrz wzrostu zdaje egzamin w firmach, które mają na celu znaczny wzrost i przekształcanie swojego portfolio poprzez agresywne fuzje i przejęcia. W tym modelu biznesu zewnętrzny CFO jest szczególnie pożądany – ze względu na cenne doświadczenie w tym zakresie, zdolności samodzielnego, myślenia i formułowania strategicznych insightów, zaczerpniętych z pracy jako wewnętrzny dyrektor finansowy lub świadczący zewnętrznie te usługi dla firm.

CFO dla dużych i małych

Większym organizacjom zależy na współpracy z liderami wydajności, którzy mają doświadczenie w zakresie przeprowadzania zmian w organizacjach i zarządzaniu efektywnością. Połowa MŚP natomiast potrzebuje wysokiej klasy specjalistów, posiadających nie tylko specjalistyczną wiedzę finansową, ale potrafiących spojrzeć na przedsiębiorstwo globalnie – dążąc do optymalizacji wszystkich procesów strategicznych dla finansów firmy.

Nie dziwi więc zyskująca na znaczeniu umiejętność łączenia przez CFO kompetencji z wielu obszarów. W rezultacie tego oczekuje się od nich, aby byli liderami zmian w ujęciu całej organizacji.

W kierunku lidera zmian

Potrzeba myślenia o efektywności w szerokiej perspektywie, obejmującej całą strategię firmy i wejścia w nowe obszary kompetencji sprawia, że odpowiedzialność CFO znacznie wzrasta. Jego działanie ma zapewniać przedsiębiorstwu stabilne funkcjonowanie na rynku. To z kolei wymaga biegłej umiejętności zarządzania procesami zmian i implementowania takiej strategii działań, która zagwarantuje firmie sprawne operowanie w warunkach dużej niepewności, wysokiego ryzyka rynkowego i postępującej zmienności otoczenia.

Badanie Barometr Dyrektorów Finansowych (2014), przeprowadzone przez Michael Page, ukazuje ich rolę jako liderów zmian także w zakresie zarządzania procesami restrukturyzacyjnymi w firmie, dla których wsparciem jest zastosowanie nowoczesnych rozwiązań technologicznych. Jak stwierdziło 47% dyrektorów finansowych, ich wykorzystanie wymaga umiejętnego zarządzania. Dlatego też CFO powinien nieustannie podnosić swoje umiejętności i jednocześnie rozszerzać zakres kompetencji w tych obszarach, w których można dokonać istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa zmian, poprawy wyników finansowych i zdolności do ciągłej adaptacji.

Waga wszechstronnych kompetencji

W małych i średnich organizacjach poszukuje się wśród CFO bardziej unikalnych kompetencji, nie tylko w zakresie zarządzania finansami, ale także innymi obszarami, jak IT czy podatki. Rośnie potrzeba wdrażania nowoczesnych rozwiązań i systemów klasy ERP, CRM czy Business Intelligence, usprawniających procesy zarządzania w firmach. To po stronie dyrektorów finansowych leży odpowiedzialność za dostosowanie tych systemów do aktualnych potrzeb firm. CFO powinni łączyć umiejętność bycia doskonałym teoretykiem, który posiada bogatą wiedzę finansową i wieloletnim praktykiem z wartościowym doświadczeniem, nie tylko w strukturach małych i średnich firm, ale także globalnych gigantów. Jako, że przedsiębiorstwom zależy na optymalizacji kosztów i zwiększaniu efektywności biznesu, CFO musi odznaczać się ogromną skutecznością w działaniach w tym zakresie. Powodzenie tego procesu zależy także od jego kompetencji przywódczych - przewodzenie zmianom i umiejętne patrzenie na firmę z szerokiej perspektywy finansowej.

Krajobraz finansowy ulega zmianie, a wraz z nim także rola jaką spełnia CFO w organizacjach i przedsiębiorstwach. Musi on reagować, nadążać i odpowiadać na potrzeby rynku, co niejednokrotnie wiąże się z koniecznością redefinicji swojej dotychczasowej funkcji. Dyrektor finansowy to często wizjoner i strateg, który poza zarządzaniem efektywnością i wynikami w biznesie realizowanym tu i teraz, tworzy strategię organizacji sięgając w przyszłość. Działanie CFO to obok silnego zorientowania na wykonywanie zadań i osiąganie celów, także stosowanie i promowanie innowacyjnych rozwiązań - komentuje Mateusz Skonieczny, niezależny CFO.

Najważniejsze są koszty

Jak wynika z Barometru Dyrektorów Finansowych, dla większości przedsiębiorstw, niezależnie od wielkości największe znaczenie mają koszty. Dla 61% respondentów ich optymalizacja jest nie mniej istotna niż optymalizacja procesów(59,6%). Niezwykle ważne z punktu widzenia priorytetów firm jest zarządzanie płynnością finansową(48,2%) i ryzykiem finansowym(30,8%). Naturalne wydaje się więc rozszerzenie kompetencji współczesnych dyrektorów finansowych o te obszary, które zgodnie z panującymi trendami są istotne z punktu widzenia organizacji i ich oczekiwań.

Rola CFO nie ogranicza się już tylko do nadzorowania projektem. Oczekuje się od niego, aby stał się liderem zmian w firmie, potrafił przenieść zarządzanie procesami finansami w przedsiębiorstwach na strategiczny poziom, gdzie najważniejsze jest prognozowanie przyszłości, wyznaczanie kluczowych celów przedsiębiorstwa i konsekwentne dążenie do ich realizacji – konkluduje Mateusz Skonieczny.

Filip Korpała