Świat uczy się różnorodności.

Według najnowszego raportu Economist Intelligence Unit (EIU) na temat różnorodności w biznesie (2014)^[1], aż 83% badanych dyrektorów HR twierdzi, że posiadanie zróżnicowanego zespołu pozwala efektywniej pozyskiwać i utrzymywać klientów, co przekłada się na lepszą kondycję finansową firmy. 80% z nich deklaruje, że w kolejnych latach zarządzanie różnorodnością będzie jedną z kluczowych przewag konkurencyjnych na rynku pracy, ale i największym od ponad dekady wyzwaniem z jakim przyjdzie się zmierzyć organizacjom.

Przejście w stronę gospodarki opartej na wiedzy nasiliło konkurencję o najlepszych specjalistów. Coraz mniejsze znaczenie ma to kim jest pracownik, ale co potrafi i jak szybko działa, zwłaszcza jeśli uwzględnimy niekorzystne prognozy dotyczące kurczącej się tzw. mobilnej grupy produkcyjnej (18 - 44 lata). Według prognozy ZUS, do 2035 r. zniknie z polskiego rynku pracy około 4 mln osób, w tym wysokiej klasy ekspertów z doświadczeniem. To zmusza organizacje do szukania nowych kanałów rekrutacji, także wśród dotąd pomijanych grup kandydatów. Zdaniem 82% dyrektorów HR, strategiczne zarządzanie różnorodnością może pomóc firmom w dostępie do szerokiej bazy najcenniejszych talentów, a także dostosować systemy HR do zmieniających się preferencji przedstawicieli pokolenia Y, którzy od kilku lat zaczynają wchodzić na rynek pracy^[2].

- Dziś różnorodność w biznesie nie jest tylko kwestią demografii, ale i wyznawanych wartości oraz przekonań pracowników. Wiąże się z etyką pracy, stylem komunikowania się i skalą zaangażowania w życie organizacji poszczególnych osób. Pogodzenie różnorodnych postaw zespołu i czerpanie z nich korzyści dla organizacji to istotne zadanie menedżera – komentuje Wojciech Mach, Dyrektor Zarządzający w Luxoft Poland,

Świat uczy się różnorodności

Idea zarządzania różnorodnością (tzw. diversity management) sięga lat 60. XX w. i narodzin kontrkultury i antydyskryminacyjnych ruchów społecznych w Stanach Zjednoczonych. Jednak dopiero w latach 80. zaczęła być wykorzystywana w biznesie, zwłaszcza amerykańskim. Nadal jednak zarządzanie różnorodnością jest postrzegane przez wiele przedsiębiorstw jedynie jako atrakcyjny wizerunkowo dodatek. Jak wynika z raportu I Barometru Różnorodności (2013)^[3], ogólnopolskiego badania na temat skali wykorzystania modelu zarządzania różnorodnością w biznesie, tylko 21% polskich firm wdraża tego typu rozwiązania, a 19% posiada formalne procedury, regulujące kwestie współpracy w zróżnicowanych zespołach. Autorzy raportu podkreślają jednak, że większość firm w Polsce miało już styczność z modelem diversity management. Niestety pojęcie to rozumiane jest niejednoznacznie i często stereotypowo. Zdaniem Karoliny Długosz, CSR Manager w Capgemini Polska, zarządzanie różnorodnością jest stosunkowo nowym systemem organizacyjnym w Polsce.

- Zarządzanie różnorodnością przestaje być już tylko elementem wizerunkowym. To nieodwracalny trend w biznesie. Im bardziej różnimy się pod względem pochodzenia, poglądów czy po prostu płci, tym wspólnie jako organizacja mamy większe możliwości rozwoju biznesowego. Jest to kluczowe z punktu widzenia innowacyjności i szybkości odpowiadania na potrzeby klientów i otoczenia – przekonuje Karolina Długosz.

Firmy, które rekrutują różnorodnych pracowników o wiele łatwiej wchodzą na nowe rynki, sprawniej dostosowują swoje produkty i usługi do oczekiwań nabywców, ale i efektywniej budują długotrwałe relacje z klientami. Przekłada się to na lepsze wyniki finansowe. Według Raportu McKinsey (2012)^[4] na temat zróżnicowania, im większa różnorodność wśród pracowników na stanowiskach managerskich, tym lepsza kondycja biznesu - średnio wskaźnik rentowności kapitału własnego ROE był wyższy wśród analizowanych przedsiębiorstw o 53%, a zysk operacyjny EBIT – o 14%^[5].

Nie bez znaczenia jest udział kobiet w zarządach firm. Globalna analiza prowadzona przez Credit Suisse Research[6] od 2005 r. pokazuje, że firmy, w których przynajmniej 1 kobieta należy do kadry zarządzającej osiągają o 26% lepsze wyniki niż firmy zdominowane przez mężczyzn. Potwierdzają to także statystyki Ernst&Young (2012)^[7], które wskazują, że firmy współzarządzane przez kobiety odnotowały większy wzrost na planie 6 lat (14% vs. 10%) i większy zwrot z inwestycji ROE (16% vs. 12%) niż firmy, w których zarządach kobiet nie ma. Dominacja kobiet nie dziwi. Badania pokazują, że jest to specyfika branż, które mają bardziej bezpośredni kontakt z klientem, m.in. usługi finansowe.

Zarządzanie różnorodnością przekłada się w bezpośredni sposób także na efektywność pracy. Według badania Klubu Dyrektora Personalnego, działającego przy Thinktank „Rozwój zawodowy kobiet i mężczyzn: stereotypy, motywatory i bariery” (2013)^[8] pracownicy firm wspierających różnorodność odczuwają większą satysfakcję zawodową, większą motywację do pracy i deklarują większe zaangażowanie w wykonywane obowiązki. Zdecydowana większość badanych wskazuje również na lepszą atmosferę w pracy, wyższy poziom kreatywności zespołów czy szerszą perspektywę w procesie rozwiązywania problemów. To między innymi dlatego coraz więcej pracodawców organizuje różnego rodzaju wydarzenia, promujące różnorodność wśród pracowników.

Różnorodne centra usług

Jedną z branż, która dostrzega korzyści płynące z zarządzania różnorodnością są nowoczesne usługi biznesowe. Zdaniem ekspertów sektora, który w Polsce w samych centrach usług z zagranicznym kapitałem zatrudnia dziś ponad 120 tysięcy specjalistów, w różnorodności kadr tkwi siła tej branży.

Kadry to najbardziej strategiczny zasób sektora nowoczesnych usług dla biznesu i jeden z głównych atutów tej branży w Polsce, która rokrocznie przyciąga kolejnych nowych inwestorów. Według raportu ABSL „Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce” (2013), centra zlokalizowane w Polsce świadczą swoje usługi przede wszystkim do krajów europejskich, a to wymaga znajomości nie tylko różnych języków obcych, ale i rozumienia niuansów kulturowych i wiedzy na temat różnych stylów zarządzania i pracy. Po drugie, większość firm z sektora obsługuje co najmniej dwa różne procesy biznesowe, wymagające zróżnicowanych kompetencji i często profili osobowościowych. I wreszcie po trzecie, w tej branży wygrywa ten, kto szybciej dotrze do odpowiedniej puli talentów.

Dlatego centra usług intensywnie szukają różnego rodzaju specjalistów. A tych można znaleźć m.in. wśród osób niepełnosprawnych.

[1] Badanie Economist Intelligence Unit „Value based diversity. The challenges and strenghts of many” zostało przeprowadzone w październiku 2013 r. wśród 228 dyrektorów HR na całym świecie. Raport z badania został opublikowany w styczniu 2014 r.

[2] Jw.

[3] I Barometr Różnorodności to ogólnopolskie badanie wskaźnikiem Diversity Index dotyczące zarządzania różnorodnością w miejscu pracy. Autorem raportu jest Konfederacja Lewiatan. Warszawa, 2013.

[4] Badanie McKinsey „Is there a payoff from top-team diversity?” zostało przeprowadzone w latach 2008-2010 wśród 180 firm z UK, Francji, Niemiec i Stanów Zjednoczonych Ameryki Północnej. Analizowano skład zarządów, EBIT i ROE. Raport został opublikowany w 2012 r. Źródło: http://www.mckinsey.com/insights/organization/is_there_a_payoff_from_top-team_diversity

[5] Autorzy Raportu McKinsey wskazują jednak, że nie można jednoznacznie stwierdzić, że istnieje związek przyczynowo-skutkowy między różnorodnością a sukcesem finansowym. W firmach działających w dużej skali, kadra zarządzająca może mieć większy zakres swobody w podejmowaniu inicjatyw sprzyjających różnorodności, podobnie jak we wdrażaniu innych innowacyjnych rozwiązań.

[6] Raport Credit Suisse z 2011 r. Badaniem objęto ponad 2000 firm od 2005 r. Źródło: https://www.credit-suisse.com/newsletter/doc/gender_diversity.pdf

[7] Raport Ernst & Young „Getting on board” (2013) Źródło: http://www.diversitybestpractices.com/news-articles/ernst-young-llp-reveals-diversity-pays

[8] Badanie Klubu Dyrektora Personalnego przy ThinkTank „Rozwój zawodowy kobiet i mężczyzn: stereotypy, motywatory i bariery”, czerwiec 2013

Krok po kroku

Firmy, które chcą wprowadzić zarządzanie różnorodnością powinny zacząć od analizy zasobów jakie posiadają, zwłaszcza w obszarze kapitału ludzkiego oraz kultury organizacyjnej. Warto odpowiedzieć sobie na pytania jaka jest struktura demograficzna zatrudnienia, jakie procedury rekrutacyjne obowiązują i które z korporacyjnych wartości mogą ograniczać, a które wspierać różnorodność. Następnie należy przyjrzeć się otoczeniu i zastanowić się do których kandydatów dziś nie docieramy i jak można to zmienić.

- Warto skontaktować się z organizacjami pozarządowymi, które na co dzień zajmują się programami aktywizacji zawodowej grup wykluczonych – mówi Karolina Długosz, Menedżer ds. Społecznej Odpowiedzialności Biznesu, Capgemini Polska Sp. z o.o. - W procesie rekrutacji osób niepełnosprawnych wspierała nas Fundacja Menadżerowie Jutra MOFFIN, która pomogła nam w odpowiednim przygotowaniu stanowisk pracy i adaptacji osób niepełnosprawnych w zespole – dodaje Karolina Długosz.

Kolejnym etapem może być wpisanie zasad związanych z zarządzaniem różnorodnością do oficjalnych dokumentów firmy, z którymi obowiązkowo zapoznają się wszyscy pracownicy. Skutecznymi rozwiązaniami jest również np. umożliwienie anonimowego zgłaszania przejawów dyskryminacji w firmie czy powołanie dedykowanego zespołu, wspierającego rozwój różnorodności w organizacji poprzez różnego rodzaju akcje pracownicze, warsztaty czy spotkania edukacyjne.

Zdaniem ekspertów, aby efektywnie wykorzystywać możliwości płynące z różnorodności, wszyscy pracownicy firmy powinni utożsamiać się z takimi wartościami jak tolerancja czy szacunek dla odmienności.

- Zmiana postaw i wzmocnienie pożądanych zachowań nie jest procesem prostym ani natychmiastowym. Kluczowa jest tu rola działu HR, który już na etapie rekrutacji powinien oceniać stosunek kandydata do różnorodności – mówi Wojciech Mach i dodaje, że równie ważna jest postawa kadry zarządzającej. - Przykład idzie z góry. Możemy uświadamiać pracowników w kwestii społecznie odpowiedzialnego biznesu na różne mniej lub bardziej formalne sposoby. Jednak bez aktywnej postawy liderów, otwarcie popierających różne przejawy różnorodności, trudno osiągnąć na tym polu sukces – przekonuje Wojciech Mach.

Raport EIU na temat różnorodności podkreśla, że kwestia asymilacji pracowników z pokolenia Y z wartościami organizacyjnymi będzie największym wyzwaniem HR w ciągu najbliższych 3 lat. Jeśli więc firmy myślą o czerpaniu korzyści z posiadania zdywersyfikowanego zespołu, powinny równocześnie zastanawiać się nad efektywnymi narzędziami integrowania młodszych pracowników z wizją i misją organizacji, a także z pracownikami 50+ czy obcokrajowcami.

Wobec kurczącej się podaży talentów, zwłaszcza w Europie firmy będą coraz częściej kierować swoją uwagę w stronę zagranicznych rynków pracy, a także doświadczonych specjalistów. To właśnie grupa 50+ może stać się dla rekruterów ważnym źródłem talentów w kolejnych latach. Będzie to wymagało wypracowania nowych, skutecznych narzędzi motywacyjnych oraz dedykowanych dla określonych grup wiekowych ścieżek rozwoju zawodowego. Zarządzanie różnorodnością to szansa, ale i wyzwanie. Wymaga dużego poziomu elastyczności i umiejętności godzenia potrzeb i interesów rozmaitych grup pracowników – innych stylów komunikowania, innych typów osobowości, innych sposobów wykonywania pracy. Wygra ten, kto w porę nauczy się przyciągać i utrzymywać najlepsze i najbardziej różnorodne talenty w organizacji. Będzie to wielki sprawdzian kreatywności działów HR.