Wypalenie pracowników w branży call i contact center.

Są w każdym zespole. Pracownicy wyróżniający się osiąganymi wynikami, sposobem prowadzenia rozmowy, podejściem do klienta, ale także swoim zaangażowaniem i postawą w pracy. Realizują stawiane przed nimi plany sprzedaży, dzielą odpowiedzialność za wynik całego zespołu, nierzadko wspierając innych w osiąganiu jak najlepszych rezultatów. Poziom ich kompetencji jest zwykle sumą intensywnego treningu, zaangażowania, chęci nauki, ambicji oraz samozaparcia i chęci doskonalenia. To na tej grupie pracowników managerowie zwykle opierają realizację miesięcznych planów sprzedaży. To oni stanowią trzon zespołu, na który można liczyć. Im więcej takich osób manager ma w zespole, tym spokojniejszy może być o swoje plany. Tę poniekąd komfortową sytuację zwykle zakłóca moment, kiedy wyniki takiego pracownika spadają. Spadkowi temu zwykle towarzyszy również spadek zaangażowania i motywacji. Pracownicy tacy bardzo często wprost zaczynają komunikować swoją trudność, zwykle nazywając ją zmęczeniem lub wypaleniem.

O wypaleniu pracowników w branży call i contact center mówi się otwarcie. W końcu dla konsultantów, szczególnie pracujących przy kampaniach sprzedażowych, jest to zajęcie wymagające, intensywne, często stresujące a dodatkowo monotonne. Sytuacja, w której dochodzi więc do spadku wyników, nawet najlepszych sprzedawców, oraz pojawienia się u nich trudności, jest poniekąd naturalną koleją rzeczy, spodziewaną wcześniej czy później. Zwykle dochodzi wówczas do zakończenia współpracy, którego inicjatorem może być zarówno jedna, jak i druga strona. Niestety konsekwencje tego rozstania oraz straty głównie ponosi pracodawca. Traci on dobrego sprzedawcę, zaangażowanego i wyszkolonego pracownika oraz jeden z filarów wcześniej zbudowanego zespołu. Jego miejsce pracodawca musi wypełnić inną osobą, którą najpierw musi pozyskać, przeszkolić a następnie rozwijać do momentu osiągnięcia przez nią stabilnego poziomu satysfakcjonujących wyników. Dla wszystkich oczywistym jest, że jest to proces pochłaniający czas, zasoby i pieniądze, a dodatkowo nierzadko skazany na porażkę (której przyczyn może być bardzo wiele). W tym kontekście warto jest poszukiwać sposobów przeciwdziałania wypaleniu konsultantów i tym samym utracie wartościowych pracowników.

Poszukiwania te warto rozpocząć od analizy sfer, na które pracodawca ma wpływ i w których może przedsięwziąć konkretne kroki służące przeciwdziałaniu wypaleniu. Sfery te opisane zostały przez Ch. Maslach i M. Leitera^[1] i definiowane są jako organizacyjne czynniki wypalenia zawodowego, do których należą:

1. Przeciążenie pracą.

Osiąganie wysokich wyników wiąże się dla konsultantów dużym obciążeniem – nie tylko psychicznym, ale również fizycznym, które w dłuższej perspektywie prowadzi do zmęczenia. Zmęczenie to z kolei wpływa na formę konsultanta i z czasem utrudnia mu osiąganie poziomu sprzedaży, który jeszcze jakiś czas temu był całkiem naturalnym. Dla ambitnego sprzedawcy sytuacja taka wiąże się również z obciążeniem emocjonalnym – w końcu to na niego skierowane są oczy przełożonego i współpracowników. Traci on również poczucie sprawstwa – to, co jeszcze chwilę temu było skuteczne, dziś nie działa. Inwestycja dużo większego wysiłku w porównaniu z wcześniejszym okresem, obecnie przynosi niewielkie efekty. Dalsze mobilizowanie się konsultanta, wsparte dodatkowo motywacją managera (pozytywną lub negatywną), wpływają na postępujący spadek formy. Dzieje się tak, ponieważ aktualnie posiadane przez pracownika zasoby (emocjonalne i fizyczne) nie są w stanie zaspokoić oczekiwań wobec niego i wynieść jego sprzedaż na satysfakcjonujący wszystkich poziom. Według tak działającego mechanizmu, w krótkim czasie nasz dobry sprzedawca zamienić może się w pracownika przeciążonego swoją pracą i niezdolnego do wywiązywania się ze swoich obowiązków. Im dłużej ten proces będzie trwał, tym większe prawdopodobieństwo finalnego przemęczenia i wypalenia, a w konsekwencji utraty pracownika, który posiada pełne kompetencje, by z powodzeniem realizować stawiane przed nim cele.

Na przeciążenie pracą szczególnie narażeni są właśnie dobrzy sprzedawcy. To na nich managerowie opierają pracę zespołu, w nich pokładają największe nadzieje, zachęcając i motywując do nieustannej pracy na najwyższych obrotach. Każda absencja takiego pracownika wiąże się z wymiernie niższym wynikiem dziennym całego zespołu, przez co absencje te nie są mile widziane. Dodatkowo, często w relacji manager – przełożony nie ma również tolerancji dla okresowo niższej sprzedaży konsultanta, przez co nie ma on kiedy zregenerować sił, odpocząć i naostrzyć piłę^[2]. Finalnie, w stosunkowo krótkiej perspektywie, może więc dojść do wypalenia.

2. Kontrola.

O nadmiernej kontroli mówimy w sytuacji, kiedy doświadczony i osiągający wysokie wyniki pracownik, jest traktowany przez przełożonego jak osoba nowozatrudniona. Prowadzone są nad wyraz szczegółowe odsłuchy jego rozmów, których jedynym celem jest odnalezienie błędów oraz ciągła obserwacja tego, czym konsultant zajmuje się między połączeniami. Kontrola ta czasami przybrać może skrajną postać, kiedy to jedyną aktywnością, jaką konsultant może podejmować w trakcie pracy jest dzwonienie. Do obszaru tego dołączyć możemy również nadmierną odpowiedzialność konsultanta za wynik zespołu, za którą nie idzie żadna decyzyjność. Zachowania i sytuacje te, w odczuciu pracownika świadczą o jego przedmiotowym traktowaniu. Swoją rolę zaczyna on postrzegać nie jako wartościowego członka zespołu, a zautomatyzowany trybik w większej maszynie do generowania wyników, oraz ślepego wykonawcę poleceń przełożonego. Traktowani w taki sposób doświadczeni i dobrzy sprzedawcy mogą mieć również poczucie niedocenienia ich starań oraz efektów ich pracy, co w efekcie może się przełożyć na ich mniejsze poczucie wartości oraz pewność siebie w roli konsultanta.

3. Relacje z innymi, wspólnota.

W obszarze tym znajdują się zarówno relacje ze współpracownikami, jak i przełożonymi, a także charakter i jakość tych relacji. Środowisko mocno ze sobą rywalizujące lub skonfliktowane sprawia, że jednostka zostaje pozbawiona wsparcia z zewnątrz a praca zespołowa zostaje praktycznie udaremniona. Atmosfera oraz relacje panujące w zespole bardzo często są odzwierciedleniem lub konsekwencją przyjętego przez managera stylu zarządzania oraz jego postawy względem współpracowników i podwładnych. Im mniejsze wsparcie managera, im mniejsze wsparcie wzajemne pracowników wewnątrz zespołu, im mniejsze więzi pomiędzy nimi i im większe skonfliktowanie i rywalizacja, tym większe poczucie odizolowania i braku szacunku, zwiększające ryzyko szybszego wypalenia.

4. Wynagradzanie i docenianie.

Poza całym aspektem finansowym – wynagrodzeń podstawowych, premii, prowizji i nagród w konkursach, odnaleźć tu możemy również szeroki aspekt motywacji pozafinansowej – o której managerom zdarza się zapominać. Jak pokazują badania, dla pracowników oprócz finansów równie ważna, a czasami nawet ważniejsza jest atmosfera w pracy, poczucie docenienia i więzi z zespołem. Dlatego właśnie w obszarze tym znaleźć powinny się również pochwały, codzienne gesty uznania wysiłków i efektów pracy konsultanta oraz pozytywne informacje zwrotne, wspierające konsultanta i stymulujące go do dalszego rozwoju i dalszej pracy nad swoimi wynikami.

5. Sprawiedliwe traktowanie.

Odnaleźć tu możemy wszelkie przejawy traktowania pracowników zgodnie z indywidualnymi upodobaniami przełożonego, niekonsekwencje w wyciąganiu odpowiedzialności, faworyzowanie jednych pracowników i niedocenianie innych. To tutaj odnajdujemy sezonowe decyzje, zakazy i nakazy stosowane wybiórczo w stosunku do różnych osób, oraz reakcje i zachowania managera regulowane jego aktualnym nastrojem i samopoczuciem. Aby zapobiegać tego typu sytuacjom manager powinien kierować się jednym, stałym i wszystkim znanym systemem wartości i zasad, któremu podlegać będzie cały zespół – bez względu na prywatne sympatie czy antypatie przełożonego.

6. Wartości.

Odnoszą się do poznawczo-emocjonalnego znaczenia celów pracy i oczekiwań. Praca nie jest wartościowa jedynie ze względu na możliwość zarabiania pieniędzy. Ludzie chcą mieć poczucie sensu tego co robią oraz możliwość zaspokojenia w miejscu zatrudnienia ich indywidualnych i cennych dla nich wartości, którymi np. mogą być poczucie bezpieczeństwa, poczucie przynależności i uznania, przyjaźń czy samorealizacja. Rozdźwięk pomiędzy systemem wartości danego pracownika a wartościami na których opiera się kultura organizacyjna firmy, bezpośrednio przyczynia się do szybszego wypalenia pracowników i motywuje ich do poszukiwania bardziej odpowiedniego dla nich środowiska pracy.

Wypalenie pracowników zawsze jest sumą czynników jednostkowych i systemowych, organizacyjnych, które bezpośrednio na tę jednostkę wpływają. W przedstawionych wyżej punktach omówione zostały te czynniki, które w większości znajdują się w strefie wpływu każdej firmy. Poszukiwania sposobów zapobiegania wypaleniu konsultantów powinny więc mieć swój początek w całościowej rewizji wymienionych obszarów i identyfikacji silnych stron oraz rezerw w nich występujących. Analizując każdy punkt z osobna, naturalną wydaje się również teza, iż największy wpływ na wypalenie zawodowe pracownika może mieć postawa jego przełożonego. To manager właśnie projektuje środowisko pracy swoich podwładnych. To on, w sposób bezpośredni lub pośredni (np. przez zaniechanie) kształtuje relacje pomiędzy pracownikami i panującą w zespole atmosferę. To manager również nadaje charakter jego indywidualnej relacji z konsultantem. Manager jest więc często jedynym i najważniejszym punktem styku organizacji z jej pracownikami. W tym kontekście to manager właśnie powinien znaleźć się w centrum zainteresowania firmy, otrzymując od niej niezbędne wsparcie, wiedzę i wszelkie podstawy do zdobywania i rozwijania kompetencji z zakresu budowania zespołu, zarządzania, motywacji oraz rozwoju pracowników. Elementy te w połączeniu z jasnym systemem wartości, wynikającym z kultury organizacyjnej firmy, stanowić będą pełen zasób do kształtowania efektywnego i ekologicznego środowiska pracy – minimalizującego ryzyko wypalenia.

1.M. Leiter, Ch. Masłach, Areas o f Worklife: A Structured Approach to Organizational Predictors of Job Burnout, w: P. Perrewe, D. Ganster, (red.), Research in Occupational Stress and Well Being, Elsevier,Oxford 2004, s. 91-134.S.

2.Covey: 7 nawyków skutecznego działania, Warszawa 2006.