Przeciwieństwa się przyciągają: dobre relacje pomiędzy działami HR i finansów

Wszyscy znamy ten scenariusz: poproś dział HR i dział finansów o sporządzenie wykazu pracowników — z pewnością otrzymasz jego dwie różne wersje, które nie będą ze sobą zgodne. Podczas gdy dział finansów kładzie nacisk na ograniczenie kosztów i liczby etatów, dział HR skupia się na ludziach i wysokości zatrudnienia. W efekcie skuteczne zestawienie tych informacji może być nierealne. Być może nadszedł czas, aby częściej łączyć siły?

Strategiczni partnerzy pionu biznesowego

„Przeciwieństwa się przyciągają” to fraza, która często sprawdza się w relacjach pomiędzy działem HR a działem finansowym. Podczas gdy dział finansowy spogląda w przyszłość, tworzy prognozy i przewiduje w sposób strategiczny, dział HR skupia się w głównej mierze na przeszłości. Dział finansów pracuje w oparciu o rzeczywiste liczby, a dział HR często uchodzi za „miękki” i „pracujący na ludziach”. Specjalista ds. finansów to zwykle osoba poważna, ceniąca sobie procesy i kontrolę. Pracownicy działu HR są z kolei bardziej towarzyscy i zwracają uwagę na ludzi jako takich.

Gdy jednak odłożymy na bok wszystkie różnice i poszukamy możliwości współpracy pomiędzy tymi dwiema grupami, jesteśmy w stanie stworzyć silny mechanizm wspierający wzrost i transformację firmy. Dyrektor finansowy i dyrektor ds. HR zarządzają zasobami najważniejszymi dla stałego wzrostu: pieniędzmi, ludźmi oraz, w ogólnym ujęciu, technologią. Co więcej, obaj pełnią rolę strategicznych doradców pionu biznesowego (lub przynajmniej dążą do takiego stanu). Żaden z tych faktów nie powinien dziwić — podczas gdy działy sprzedaży i marketingu skupiają się na aspektach biznesu, za które ponoszą odpowiedzialność, działy HR i finansów (poza dyrektorem generalnym) są jedynymi jednostkami posiadającymi kompletny wgląd w stan organizacji. Nadszedł więc czas, aby połączyć siły i zjednoczyć oba te światy.

Wiedza, wgląd i analiza

Pozyskiwanie wiedzy w czasie rzeczywistym i podejmowanie strategicznych decyzji w oparciu o wiedzę biznesową to chleb powszedni specjalistów ds. finansów. Zważywszy, że dział HR w coraz większym stopniu przejmuje rolę strategicznego doradcy organizacji, oczekuje się, że jego porady będą poparte analizą ilościową. Tu jednak pojawia się problem. Znam bardzo niewielu specjalistów ds. HR, którzy potrafią samodzielnie tworzyć analizy i pracować z nimi. Dużo częściej są zwyczajnie niezdarni w starciu z technologią. Z jednej strony nie wiedzą, od czego zacząć, a z drugiej — jak prezentować właściwe zagadnienia działowi IT w celu pozyskania przydatnych raportów. W roli instruktora może sprawdzić się w tym przypadku dział finansowy, który dysponuje już własnym doświadczeniem. Gdy dział HR będzie w stanie określić swoje potrzeby, dużo łatwiej będzie udzielić mu wsparcia i wiedzy od strony kontroli biznesowej lub BI za pomocą narzędzia zorientowanego na ten dział. Dane ilościowe mogą przysłużyć się w procesie rekrutowania talentów, planowania postępów i zarządzania kulturą organizacyjną, wspomaganego komunikacją wewnętrzną.

Wyszukiwanie talentów finansowych przyszłości

Gdy automatyzacja i robotyzacja staną się normą, dział finansów obierze dwa nowe kierunki swojej pracy. Z jednej strony zacznie pełnić funkcję kontroli finansowej. Taki stan rzeczy będzie wymagać zatrudniania osób rozumiejących odpowiednie procesy: specjalistów, którzy (co do zasady) nie są osobami zbyt komunikatywnymi. Z drugiej strony znacznie wzrośnie zapotrzebowanie na pracowników o ogólnych kwalifikacjach, zdolnych do współpracy z pionem biznesowym. Ich zadania będą obejmować współpracę, nawiązywanie kontaktów i komunikację z innymi działami. Rzecz jasna, w tym przypadku osobowość będzie równie ważna jak główne umiejętności. Co ważne, obecne pokolenie rekrutujących nie będzie w stanie zidentyfikować takich osób na podstawie twardych danych zawartych w CV. Potrzebne będzie nowe podejście do rekrutacji oraz dodatkowy wysiłek w tym procesie.

W swoim zespole nie szukam osób, które będą pracować w sposób rutynowy, ani też osób będących kopiami obecnych pracowników. Poszukuję osób ambitnych i kładących nacisk na rozwój. Aby to zrobić, muszę poświęcić czas na nawiązanie relacji z rekrutującym. W dzisiejszych czasach dobre CV mówi nam niewiele. Często na rozmowy przychodzą osoby, np. z „wielkiej czwórki”, których doświadczenie w zupełności spełnia nasze oczekiwania. Mimo to już po kilku minutach rozmowa dobiega końca. Z mojego punktu widzenia wszystko zaczyna się od uścisku dłoni. Jeśli kandydat nie spojrzy mi w oczy, od razu wiem, że nie mogę umieścić go w roli skoncentrowanej na działalności biznesowej. Na pewnym etapie po drugiej stronie stołu zasiądzie także dyrektor ds. sprzedaży, którego kandydat będzie zmuszony „okiełznać”.

Dlatego rekrutujący muszą zmienić swoje podejście: zamiast sprawdzać, czy dana osoba wpisuje się w kulturę organizacji, a jej CV spełnia wszystkie nasze wymogi, muszą określić, czy kandydat będzie w stanie dobrze porozumieć się ze mną. Jeśli zatem szukam talentów finansowych na potrzeby przyszłej działalności, muszę wcześniej nawiązać długoterminową relację z samym rekrutującym.

Zarządzanie zespołem i nawiązywanie kontaktów

Technologia, cyfryzacja i automatyzacja przyczyniają się do transformacji zespołów finansowych. Role ulegają ewolucji, a same zespoły zmieniają swoje oblicze. Budowanie nowych zespołów finansowych wymaga wizji obejmującej zarządzanie zmianami i talentami oraz sposób przekształcania grup indywidualistów w silne zespoły. Taki stan rzeczy wymaga obecności „menedżera ds. nawiązywania relacji”, tj. osoby pełniącej rolę, która nie jest częścią zwykłych obowiązków dyrektora finansowego. Dziś kusi się nas wizją spoglądania na wszystko przez pryzmat procesów, faktów i wyników. Innymi słowy: twardych danych. Jeśli natomiast chcemy zbudować wybitny zespół, musimy zwracać uwagę na elementy miękkie i po części uczyć się od działu HR.

Mimo to, rzecz jasna, wymaga to w pierwszej kolejności uporządkowania wszystkich spraw od strony formalnej, co stanowi pierwszy krok w przypadku osób z podejściem analitycznym i pragmatycznym (tj. typowym w dziedzinie finansów). Gdy już utworzymy należyty fundament, możemy skupić się na rozwijaniu współpracy, pracy zespołowej, zaufania i stabilności. Ja sam wychodzę z założenia, że wszystko, co zbudujemy na ruchomych piaskach, pozostanie niestabilne. Aby zespół był silny, cała firma musi funkcjonować w należyty sposób. Gdy pojawia się presja, a zdolność osiągnięcia wyników staje pod znakiem zapytania, wszystko ulega załamaniu. Zawsze potrzebne są silne fundamenty. Fundamenty, które mogą w jeszcze większym stopniu umocnić dział HR i dział finansów, gdy położymy nacisk na współpracę na wszystkich poziomach.

Ogromnym wsparciem we właściwym i efektywnym zarządzaniu oraz rozwoju zespołów i firmy są właściwe narzędzia. Coraz częściej działu HR, managerowie i zarządzający firmami sięgają po rozwiązania usprawniające nie tylko ich pracę, ale także działanie samych pracowników.
Chcesz wiedzieć więcej? Obejrzyj video, pobierz broszurę lub wejdź tutaj.

Autor: Robêrt de Gier, Exact