100% zdalne zarządzanie projektami migracji wiedzy podczas implementacji GBS - czy to w ogóle możliwe, efektywne i rentowne?

Wyobraź sobie. Jest rok 20XX (powiedzmy), a Ty – jako wytrawny Menedżer Migracji, inaczej Menedżer ds. Przenoszenia Procesów (ang. Transition Manager) – znajdujesz się w samym centrum realizacji projektu implementacyjnego o nazwie „GBS”: dla Globalnej Marki, dla 8 Funkcji Biznesowych, dla trzech lokalizacji GBS na świecie, setek lokalnych jednostek biznesowych, pracując w 4 różnych strefach czasowych, z tysiącem zaangażowanych w projekt – i uzbrojonych w szeroki wachlarz kompetencji – rąk i głów odpowiedzialnych za przygotowanie i wdrożenie zaaprobowanych przez ExCo ponad 600 projektów prowadzonych równolegle dla trzech centrów GBS... i wybucha pandemia... COVID-19 (przykładowo)... Wyobraź to sobie (sic)!

Nadchodzi rok 2020, stajesz się częścią pandemicznej entropii, potężnego globalnego kryzysu. Homo sapiens nagle zostaje zmuszony zatrzymać się, z powodu lockdownu ograniczyć lub w ogóle zamknąć swoje biznesy. Jak odpowiedzieć na taki kryzys? Czy przedsięwzięcie zakrojone na taką skalę jest w ogóle możliwe do wykonania w warunkach całkowitego lockdownu?

OKAZUJE SIĘ TO MOŻLIWE

Obostrzenia w kierunku zakazu/ograniczenia fizycznego przemieszczania się wygenerowały w organizacjach potrzebę przemodelowania wzorca biznesowego. Dotyczy to zwłaszcza tych organizacji, które funkcjonują w obszarze wsparcia sektora nowoczesnych usług dla biznesu (m.in. SSC/GBS/BPO). Perspektywa zastosowania pełnego trybu pracy zdalnej przy współistniejącej, koniecznej innej przesłance: wsparciu nowoczesnych technologii, była w tym segmencie gospodarki kluczowym kryterium wyboru. Taka możliwość wykorzystania elastycznego podejścia do pracy uchroniła tę branżę przed stagnacją, bądź nawet ryzykiem załamania, utratą setek tysięcy miejsc pracy (wg. Raportu ABSL na koniec Q1 2021 jedynie w Polsce zatrudnienie w tej branży wyniosło ponad 355 tys. osób, ze wzrostem r/r na poziomie 10%).

Wyposażono pracowników w pełną infrastrukturę techniczną (laptopy/dodatkowe monitory/telefony służbowe, inne) z dostawą do domu, zabezpieczono także ich tzw. Well-being w warunkach pandemii. Dzięki systemowi pracy zdalnej nastąpiła eliminacja czasu pracy spędzanego przez pracownika na dojazd do biura (tzw. commuting), czy możliwość regulowania swojego czasu pracy dostosowanego do wymogów projektu, a pracodawca pozostając w regularnym kontakcie z pracownikami mógł reagować na sytuacje kryzysowe odpowiednio szybko.

ONLINE, ALE CZY EFEKTYWNIE?

Możliwości, jakie niesie ze sobą wykorzystanie nowoczesnej technologii i w efekcie perspektywa przeniesienia działalności biznesowej do sieci w dużym stopniu warunkuje pomyślność takiego przedsięwzięcia. Sam bowiem Knowledge Transfer – krytyczna faza każdego projektu migracyjnego jako fundament i podwaliny przyszłego GBS – w głównej mierze dzieje się warunkach f2f spotkań trenerów i adeptów przejęcia wiedzy, wymaga szczegółowego zaplanowania i przygotowania, począwszy od planów szkoleniowych na logistycznych kończąc. Zamiast zatem wykorzystywania mobilności i podróży w celach przejęcia wiedzy, zastosowano dostępne w organizacji narzędzia do zdalnej komunikacji w postaci komunikatorów biznesowych, i uczyniono z nich użytek na poczet efektywnego, zdalnego przekazania wiedzy i całej facylitacji projektu implementacyjnego GBS. Rozwiązania, takie jak spotkania online – audio i video z widownią nawet kilkusetosobową, broadcasty, webcasty, warsztaty online, webinaria, rejestracja spotkań z możliwością nagrywania, odtwarzania i transkrypcji – opanowały naszą rzeczywistość, wypełniły nasze kalendarze i zmieniły trajektorię działania w biznesie i myślenia o biznesie, przyspieszając adopcję digitalizacji, automatyzacji i innych technologii. Aby sprostać wyzwaniu, jakim jest realizacja koncepcji transformacji, bardzo wygodnym narzędziem z perspektywy każdego Transition Managera jest posiadanie przez organizację szytej na miarę i spójnej metodologii działania. Takiej, która staje się „przewodnikiem”, definiuje i odnosi się szczegółowo do zastosowania procedur zarządzania projektem: struktury zarządzania, z opisem ról i odpowiedzialności poszczególnych zespołów współdziałających w projekcie (PMO, Project Teams per Function, Local Teams, GBS Teams, IT, Change Management & Comms Team, 3rd party provider, itp.), zakłada pewną oś czasu dla każdego projektu i jej faz, zawiera szczegółowy opis faz migracji wraz z listą aktywności dla każdej z nich i ukoronowaniem każdej w postaci toll gate jako kamienia milowego.

Rzec by można: dużo biurokracji. Być może. Jednak, przy projektach o takiej skali, brak narzędzi oraz technik pracy autoryzujących pracę setek osób w nichzaangażowanych, może okazać się karkołomne. Opasła metodologia działania może wszak stanowić wąskie gardło dla projektu, zawsze zatem należy używać tzw. common sense, by działać nadal w granicach metodologii, a nie ograniczać zasobów czasowych, ludzkich, materiałowych – swoich i pozostałych interesariuszy projektu. Dzięki zintegrowanemu podejściu powyższych wytycznych w naszym projekcie, do połowy tego roku udało się z sukcesem namaścić GO LIVE dla aż 45% projektów (z 600 w pipeline), które tym samym przeszły z fazy Transition do fazy Stabilizacji – pod skrzydła zespołów Operacyjnych w 3 centrach GBS.

KOSZYK ZYSKÓW I STRAT

Z ekonomicznego punktu widzenia, skierowanie się na drogę pełnego, zdalnego zarządzania tego rodzaju projektami pozwoliło uzyskać również niemałe zwroty do budżetów firm na poczet kosztów „travel & expenses” (kosztów podróży i wydatków z tym związanych, np. diety). Wiemy bowiem, że dotychczas projekty zakrojone na taką skalę i związane stricte z przenoszeniem wiedzy z miejscowych/zagranicznych lokalnych jednostek biznesowych do struktur SSC/GBS/BPO, wiązały się z minimum kilkutygodniowymi wyjazdami służbowymi do tych jednostek. Wspomagało i usprawniało to nie tylko sam proces przekazania wiedzy, ale także umożliwiało zbudowanie dobrych relacji z Klientem, co zdecydowanie pozytywie wpływa na każdą przyszłą współpracę. Tymczasem, pandemia COVID-19 kompletnie uziemiła scenariusze podróżnicze. Szacuje się, że przed pandemią budżety na travel & expenses wynosiły około 10% przychodów firm i według statista.com w 2019 r. globalnie wydatki z tytułu podróży służbowych osiągnęły rekordowy poziom 1,3 biliona USD, a wskutek restrykcji związanych z COVID-19 spadły do poziomu 504 miliardów USD, czyli o około 61%. Są to znaczące sumy, które wróciły do budżetów firm. Raport McKinsey z 7 lipca 2021 (The comeback of corporate travel: How should companies be planning?) zakłada podział firm na 4 segmenty, jeśli chodzi o rozważania w kontekście dalszego planowania podróży służbowych:

• The Never Left – około 15% udziału w wydatkach z tytułu podróży służbowych w roku 2019, to segment, dla którego podróże są niezbędne do prowadzenia działalności gospodarczej.
• The Never Returning – około 20% to głównie firmy, które w wysokim stopniu zdigitalizowały swoje środowisko pracy zapewniając jednocześnie wysoką efektywność.
• The Fear Of Missing Out (FOMO) – około 60% to segment, gdzie podróże wykorzystywane są jako cel utrzymywania ważnych relacji z klientami.
• The „Wait And Watch” – około 5% – stosunkowo mało konkurencyjne branże i role w biznesie.

Ten kurs jest nadal nierówny. Ocenia się natomiast, że do 2023 r. wydatki z tytułu podróży służbowych zostaną zredukowane przez korporacje o około 20%. Sprzyja temu dalsze wykorzystywanie systemu pracy zdalnej przy użyciu nowoczesnych technologii.

Mocno pożądaną elastyczność zapewnia również zaangażowanie w projekty zewnętrznych partnerów biznesowych posiadających wyspecjalizowane i doświadczone zaplecze kadrowe, co także wzmacnia decyzyjność organizacji przy konkludowaniu projektów transformacyjnych – a podsumowanie ostatniego roku działań dowodzi, że to był dobry kierunek, i że z satysfakcją można mówić dziś o osiągnięciach ostatnich 12–15 miesięcy.

Autor: Joanna Wilczyńska, Program Manager, Senior Consultant, Adaptive Group