Aspekty prawne outsourcingu część II

Co powinien zawierać dobry kontrakt?

Jak już wcześniej było wspomniane kontrakt jest prawnie wiążącym dokumentem, jednak głównym warunkiem opracowania dobrego kontraktu, jest opracowanie skutecznej oraz korzystnej umowy. Najważniejsze są kwalifikacje, aby skonstruować dobry kontrakt, należy pogodzić interesy obu stron a także wyrazić jednoznacznie ich cele.

Kwalifikacje, te głównie polegają na umiejętności i przewidywaniu zachowań w obrębie organizacji. Ważne jest, aby obie strony mogły dogodnie pracować we wspólnym interesie a także rozwiązywać problemy i kwestie sporne pojawiające się w trakcie trwania umowy.

Podstawą sukcesu kontraktu outsourcingowego jest określenie i wzajemnie zrozumienie założeń tej umowy oraz zdefiniowanie miar i oceny skuteczności. Zbyt ogólna prezentacja celów może prowadzić do obustronnych nieporozumień lub frustracji.

Weźmy przykładową sytuację w której Klientowi zależy na obniżaniu kosztów funkcjonowania działu IT, jednak nieprecyzyjne zapisy w kontrakcie outsourcingowym mogą sugerować, iż najważniejsze jest podwyższenie jakości usług, które nie zawsze idą w parze z obniżaniem kosztów. Obydwa cele są poprawne. Występują jednak sprzeczności, biorąc pod uwagę wzajemne oczekiwania. W tym przykładzie Klient będzie chciał zaoszczędzić pieniądze, partner zaś postrzega podwyższenie jakości usług jako cel nadrzędny w stosunku do kosztów.

Dość istotnym elementem kontraktu jest definicja miar oceny skuteczności kontraktu. Miara zależą od rodzaju kontraktu outsourcingowego, przedmiotu a także sposobu realizacji. Przykładowo miarą przy outsourcingowaniu mocy obliczeniowej, może być szybkość dokonywania transakcji, czy też dostępność serwera w ciągu roku. Jeżeli miary są trudne do zdefiniowania na samym początku, czynności te powinny być wykonywane w ciągu pierwszych miesięcy trwania kontraktu, dotyczy to przede wszystkim dziedzin nowych, w których miary jeszcze nie zostały wypracowane przez rynek.

Mówiąc o kontrakcie outsourcingowym należałoby przyjąć pewną zasadę, iż relacje outsourcingowe zapisywane na długi okres, trzy, pięć lat nie mogą dyskryminować przez jedną ze stron. Przykładowo, jeżeli umowa jest bardziej korzystna dla dostawcy, istnieje duże ryzyko, że będzie mu brakowało wystarczająco zapału i zaangażowania. Usługi mogą być źle świadczone, a dostawca będzie próbował otrzymać rekompensatę przerzucając na nabywcę ukryte koszty. Dyskryminacja wobec tego jest jedną z negatywnych oddziaływań na obie strony kontraktu.

Następne zagadnienie, które poruszę to struktura kontraktu. Kontrakt składa się zwykle z dwóch części.:

1. Postanowień ogólnych i warunków – są to klauzule, które regulują aspekty relacji między nabywcą i dostawcą. Głównie dotyczą one zobowiązań obu stron, praw, prerogatyw bez sformułowania szczegółów danej usługi.

2. Załączników w dużej ilości, często zwanymi dodatkami lub harmonogramami - są to oddzielne dokumenty zawierające bardzo drobne szczegóły dotyczące różnego rodzaju odrębnych kwestii. Załączniki te również są prawnie wiążące. Rodzaje ich zależą od natury usługi i uwarunkowań kontraktu. Przeważnie obejmują dokumenty takie jak: szczegóły planu na okres przejściowy a także zasady sprzedaży i leasingu składników majątkowych, charakterystyka świadczonych usług (SLA). Ponadto, jeśli konieczne jest umieszczanie pewnej liczby pracowników dostawcy w siedzibie nabywcy na stale, jest to częsty proceder, musi się znaleźć załącznik który będzie dotyczył pozwolenia na zajmowanie powierzchni biurowej.

Kolejne zagadnienie, które dostarcza wiele kontrowersji to reakcja jednej ze stron na słabe wyniki. Strony muszą uzgodnić, jaka będzie reakcja na sytuację w której dostawcy nie udaje się wykonywać w umowie powierzonych zadań. W kontrakcie powinny być zawarte uzgodnienia, które przewidują sposób reakcji na różnorodne niepomyślne zdarzenia.

Wobec czego trzeba uzgodnić środki zaradcze, które są uzależnione od rodzaju i stopnia uchybienia, stopnia odpowiedzialności za nie każdej ze stron, czy to uchybienie zdarza się po raz pierwszy czy kolejny, szybkości i skuteczności usprawnienia tego uchybienia.

Rozwiązania umowy, należy stosować tylko w wyjątkowych wypadkach, jest to najbardziej drastyczne posunięcie i dlatego powinno być rzadko stosowane. Czasami błędy i uchybienia popełniane przez dostawców nie są aż tak poważne i nie przynoszą większych strat. W praktyce rzadko zdarza się popełniać karygodne i poważne błędy.

Najczęściej bywają sytuacje, które powodują przejściowe kłopoty czy chwilowy paraliż pracy. Może to być przykładowo parogodzinna przerwa dostawy energii elektrycznej, lub opóźnienie w dostawie komputera.

W kontrakcie powinny być uwzględnione takie uchybienia czy też problemy. Każde z osobna takie uchybienie bywa nieszkodliwe, ale ciągle powtarzające się podobne sytuacje powodują pogorszenie reputacji dobrego imienia dostawcy w firmie a także pretensje do menedżera kontraktu o wybór takiego dostawcy.

Nie istnieją specjalne zasady ustalania reakcji na słabe wyniki dostawcy. Czasami jednym ze sposobów może być określenie w kontrakcie systemu punktacji odchyleń. Dla każdej przewidzianej usługi wyznacza się skalę punktową, która określa stopień i istotność odchyleń oraz szybkość reakcji i skuteczność wysiłków dostawcy w usunięciu problemu.

Wyżej wymienione punkty dodaje się w każdym wypadku niedotrzymania standardów usługi i potrąca się część miesięcznych należności za usługę. Jeżeli więc dostawca, powoduje zbyt wiele problemów i wykonuje swoje obowiązki marnie, znajduje to odzwierciedlenie w niższym wynagrodzeniu. Mogą być także inne stosowane sankcje wobec dostawcy, który nie wywiązuje się należycie z obowiązków.

Karolina Jezierska

Cdn….

Outsourcingportal.pl