Back to Basics

Myśląc o poprawie efektywności w pracy Centrum Usług Wspólnych od razu przychodzi na myśl automatyzacja lub robotyzacja. Nie bez powodu. Oczywistym jest, że przynoszą one wymierne efekty. Dziś jednak – o zgrozo – zostawmy temat automatyzacji i robotyzacji (choć pewnie o nich wspomnę). Na przykładzie naszych niedawnych doświadczeń z jedną z obsługiwanych spółek, chciałbym przypomnieć o roli, czasem traktowanych już zupełnie drugoplanowo, procesów oraz ludzi w tych procesach.

Spójrzmy zatem na spółkę X, jedną z trzech należących do naszej firmy w jednym z krajów Unii Europejskiej. Wśród 20 spółek obsługiwanych w naszym SSC, choć ma średni wolumen, od zawsze (z nielicznymi wyjątkami) boryka się z największym backlogiem i najmniejszą efektywnością procesowania transakcji. Pojawiające się od czasu do czasu pytania i wątpliwości, dlaczego tak jest, były najczęściej tłumaczone tym, że ta spółka jest dużo bardziej wymagająca niż inne lub – moje ulubione – że spółka X jest zupełnie inna niż pozostałych 19. Kiedy po raz drugi backlog przez wiele dni utrzymywał się grubo powyżej akceptowalnego poziomu, a spółka X jasno komunikowała, że nie będzie w stanie zamknąć ksiąg na czas, problem został wyeskalowany do Centrali. Błyskawicznie utworzono niewielki Komitet Sterujący, do którego wspólnie z lokalnym CFO mieliśmy regularnie, co dwa tygodnie raportować status realizacji uzgodnionego wcześniej planu naprawczego. I tak zaczęło się szczegółowe przyglądanie spółce X i jej procesom.

Zasadniczą przyczyną problemów z efektywnością wskazaną przez nas obu była konieczność bardziej uważnego niż u innych partnerów, manualnego procesowania 100% wolumenu spółki X. Oczywiście pytanie uzupełniające dlaczego? doprowadziło do całej listy powodów, a poniżej wspomnę kilka najciekawszych przypadków.

PROBLEM 1: Faktury wymagają manualnej interwencji, ponieważ system źle podaje kurs wymiany walut.

W pierwszej kolejności sprawdzamy, czy to działa poprawnie w innych spółkach SSC. A jakże! Nawet w drugiej spółce w tym samym kraju. Idziemy więc dalej, bo siłą rzeczy zasady określania kursu wymiany są dla obu identyczne. Po dalszych analizach i zabawie w systemie testowym przez jednego z księgowych z zacięciem analitycznym z innej spółki, okazało się, że:

• Pole kursu wymiany jest dynamiczne i może być ustawione w odniesieniu do różnych innych pól.
• Dla spółki X wydaje się być ustawione inaczej niż dla wszystkich pozostałych, włączając w to drugą lokalną spółkę, która miała świeżo wdrożony system ERP.

Był to problem, który przez lata powodował manualną pracę związaną z koniecznością identyfikacji niepoprawnych księgowań, a następnie ich korygowaniem, błędy w deklaracjach podatkowych, frustrację... Okazało się, że naprawienie tego problemu wymagało zmiany paru ustawień przez IT. Do pół godziny pracy, łącznie z przetestowaniem.

Wnioski dla nas: potrzebujemy więcej świadomości standardów procesowych i podstawowej wiedzy o głównych mechanizmach zaszytych w systemie, którego używamy.

PROBLEM 2: Faktury wymagają manualnej interwencji, ponieważ system błędnie wskazuje rachunek bankowy dostawców, którzy mają przypisany więcej niż jeden rachunek.

Zarówno o istnieniu problemu, jak i jego rozwiązaniu, dowiedzieliśmy się praktycznie w tej samej chwili. Doświadczona w pracy na innych spółkach księgowa została poproszona o pomoc w tonącej spółce X. Natychmiast wyłapała temat rachunków bankowych jednocześnie dopytując, czemu księgowi w spółce X nie korzystają z transakcji przygotowanej specjalnie na taką okoliczność, która pozwala zmapować rachunek bankowy do waluty i umożliwia systemowi samodzielne przypisanie właściwego rachunku dla każdej faktury z osobna. Automatyzacja już była, tylko z niej nie
korzystaliśmy.

Wnioski dla nas: znów świadomość stan- dardów procesowych, a także to, jak wiele może dać świeże spojrzenie kogoś, kto z tym konkretnym obszarem nie miał wcześniej do czynienia.

PROBLEM 3: Faktury wymagają manualnej interwencji, ponieważ konieczne jest zamieszczenie opisu transakcji przy każdej linii faktury.

• Dlaczego? Bo tych opisów potrzebuje księgowość spółki X, zawsze ich potrzebowała.
• Dlaczego? Bo spółka musi podawać szczegółowe informacje o charakterze kosztów w raportach i deklaracjach, a nie posiada tych szczegółów.
• Dlaczego? Bo plan kont jest zbyt wąski i nie obejmuje wszystkich typów kosztów.

Po uzgodnieniu ze spółką X z dnia na dzień przestaliśmy opisywać transakcje, a spółka postanowiła wystąpić o rozszerzenie planu kont.

Wnioski dla nas: po pierwsze – robimy tak, bo zawsze tak robiliśmy – to niezmiennie jeden z najgorszych sposobów myślenia o procesach; po drugie – 5 Why jest genialne w swojej prostocie.

PROBLEM 4: Faktury za towary nie mogą być księgowane i blokowane do płatności w przypadku rozbieżności, ponieważ nie pozwalają na to lokalne przepisy. Muszą czekać na wyjaśnienie wszelkich ewentualnych różnic i dopiero wtedy mogą być księgowane.

Jedno z moich ulubionych. Wiedzieliśmy, że w innych spółkach to działa inaczej, wiedzieliśmy dlaczego w spółce X nie może tak działać. A w każdym razie myśleliśmy, że wiemy.

Lokalny CFO poproszony o komentarz przez Komitet Sterujący nie potwierdził naszego przekonania o ograniczeniach wynikających z przepisów. Po krótkim śledztwie z centralnym Działem Zakupów (skoro zaistniała sytuacja w spółce X wymagała powstania Komitetu Sterującego na wysokim szczeblu, to ochoczo korzystaliśmy też z wszelkich udogodnień z tym związanych – także z możliwości angażowania zasobów IT i innych), i okazało się, że ponownie jeden z parametrów w systemie jest ustawiony inaczej niż wszędzie indziej. A dlaczego? Ponieważ lokalny Dział Zakupów inaczej zakłada PO. A dlaczego? Ponieważ Centrala nie upewniła się, że lokalne działy znają i stosują uzgodniony, poprawny proces.

Wnioski dla nas: czasem źródłem problemu są ludzie – ale nie dlatego, że celowo i świadomie robią coś źle; nie zawsze dostają wszystko co niezbędne – wiedzę, narzędzia, uwagę – aby poprawnie wykonywać obowiązki.

REASUMUJĄC: W dobie wszechobecnej automatyzacji i robotyzacji, warto pamiętać też o ludziach i procesach. Zdaję sobie sprawę, że nic z powyższego nie jest odkryciem, ani wiedzą tajemną. Żaden z wniosków także nie powinien być dla nikogo zaskoczeniem. Ale jednocześnie liczę na to, że kogoś zainspiruje do pomyślenia także o tych najprostszych rzeczach – takie back to basics albo Focus on Sources, jak ujęłoby to Pro Progressio. Musimy też więcej myśleć krytycznie o tym, co i dlaczego robimy, nie tylko wtedy, kiedy mamy nad głową Komitet Sterujący, a pod nogami palący się grunt.

Autor: Paweł Płocki, Head of TRUMPF Shared Services.