Czy sourcing strategiczny to zakupy?

Ogromna konkurencja, wymagający klienci, bardzo krótkie cykle życia produktów, konieczność zachowania przejrzystości operacji, oczekiwania w zakresie rentowności ze strony właścicieli, wymagający regulatorzy wymieniać można długo. Kryzys ekonomiczny ostatnich lat procesy te jeszcze bardziej zintensyfikował oraz znacząco utrudnił, i tak już niełatwe, życie managerów.

Jednym z elementów, który w tej sytuacji nabrał istotnego znaczenia była weryfikacja swojej polityki zakupowej w przedsiębiorstwach. Nietrudno było w kilku ostatnich latach dostrzec, że zarządy firm w większości przypadków wstrzymały inicjatywy związane z wdrożeniami nowych programów, narzędzi czy technologii, a zamiast tego skupiły się na prostym w swej istocie i jednocześnie radykalnym cięciu kosztów. I trudno się im dziwić – tego typu działania w wielu przypadkach przynoszą natychmiastowe efekty, odzwierciedlone we wskaźnikach efektywności firmy. Działy zakupowe przeżywały, a w wielu przypadkach nadal przeżywają szczególnie gorący okres. W wyniku tego modna stała się tematyka związana ze strategiami zakupów. Pojawiły się w biznesowym obiegu nowe pojęcia, jak strategic sourcing, strategic procurement. Niezależnie jednak od stopnia skomplikowania używanego nazewnictwa, niezależnie od odmienianego na wszelkie sposoby słowa „strategiczny”, w większości przypadków mamy do czynienia z bardzo prostymi procesami renegocjowania stawek w istniejących kontraktach.

Uderzyła mnie ostatnio jeszcze jedna kwestia – błędnego stosowania nazewnictwa „sourcing” czy „strategic sourcing” dla opisania działań, które w rzeczywistości są zwykłymi działaniami zakupowymi w firmach. Czym zatem jest strategia sourcingowa firm i czym się różni od dotychczas realizowanych zwykłych procesów zakupowych?

Uważam, że podstawowe rozróżnienie między tymi działaniami jest związane z faktem, że procesy zakupowe (procurement) jest skoncentrowany głównie na transakcyjnych procesach zakupowych i nie ma wiele wspólnego z poziomem strategicznym w firmie ani z odpowiedzialnością za decyzje strategiczne. Oczywiście nikt już dziś nie mówi, że jedynymi obowiązkami działów zakupowych jest przyjęcie zamówienia od wewnętrznego klienta biznesowego, kupienie odpowiedniego produktu lub usługi u dostawców zewnętrznych i wystawienie rachunku. Odpowiedzialności działów zakupowych znacznie już ewoluowały i wśród ich obowiązków są również takie kwestie, jak centralizacja wydatków oraz ich optymalizacja poprzez uzyskanie efektu skali, zarządzanie ryzykiem w wybranych obszarach czy też zapewnienie zgodności dostarczanych produktów lub usług z wewnętrznymi regulacjami i standardami. W dojrzałych organizacjach normą jest, że całość zewnętrznych wydatków firmy kontrolowana jest przez dział zakupowy.

W ostatnich czasach widoczny jest trend, aby działy zakupowe ewoluowały na jeszcze wyższy poziom w organizacjach – poziom strategiczny. Działy te przeistaczają się w rzeczywistych partnerów biznesowych dla zarządów przejmując na siebie odpowiedzialność za stworzenie strategii sourcingowej przedsiębiorstwa i późniejsze nią zarządzanie. W zakresie odpowiedzialności tych zespołów pojawiają się takie czynniki, jak stałe analizowanie i monitorowanie strategii własnej firmy, ocena jej potencjału i ograniczeń w wybranych obszarach, analiza dojrzałości rynku dostawców zewnętrznych czy też wybór optymalnych modeli sourcingowych dla kontraktowania określonych usług.

I tu właśnie dochodzimy do sedna sprawy – rozróżnienia standardowych procesów zakupowych od strategii sourcingowych. Spróbujmy więc odpowiedzieć na pytanie – czym jest sourcing? Zgodnie z definicją zaproponowaną w 2011 roku przez Freda Sollisha i Johna Semanika:

„Sourcing strategiczny, to organizacyjny proces zakupowy i zaopatrzeniowy, wykorzystywany do wyszukiwania, rozwoju, kwalifikowania i zatrudniania zewnętrznych dostawców w celu osiągnięcia maksymalnej wartości dla usług i produktów kupującego. Głównym celem strategicznego sourcingu jest zaangażowanie dostawców, którzy będą działali w zgodzie ze strategią biznesową i celami operacyjnymi organizacji kupującego.”

Co ważne, należy zauważyć, iż sourcing strategiczny nie obejmuje codziennych, rutynowych czynności związanych z poszczególnymi procesami zakupowymi, jak choćby analizy wycen przygotowanych przez dostawców czy też procesów płatności. Ze strategii sourcingowej przedsiębiorstwa mogą natomiast wynikać wytyczne co do sourcowania samych procesów zakupowych!

Trzy, najczęściej spotykane podejścia przedsiębiorstw do tego zagadnienia to:

• uznanie procesów zakupowych za core business przedsiębiorstwa i obsługiwanie ich wyłącznie poprzez swoich etatowych pracowników, niezależnie od intensywności, ilości czy też specyfiki tychże procesów;
• przekazanie obsługi wszystkich procesów zakupowych do outsourcera; po stronie klienta pozostaje jedynie komórka zarządzająca takim kontraktem i relacją z outsourcerem;
• podejście mieszane – część procesów jest oddawana do obsługi przez outsourcera (zazwyczaj są to procesy mniej skomplikowane, ale występujące w firmie w dużych ilościach – np. obsługa płac), zaś pozostałe procesy (te bardziej skomplikowane i uznawane za strategiczne) są nadal realizowane w ramach własnej firmy.

Jak więc wyraźnie widać, nazywanie „strategicznym sourcingiem” standardowych funkcji działów zakupowych jest co najmniej nieuprawnione. Sourcing, co wynika już z samej jego definicji, jest zagadnieniem dalece bardziej skomplikowanym i mającym bezpośredni związek ze wspieraniem realizacji strategii biznesowej przedsiębiorstwa.

Proces tworzenia strategii sourcingowej i późniejszego nią zarządzania składa się z następujących zasadniczych etapów:

• analiza strategii przedsiębiorstwa w wybranych obszarach (np. finanse, IT), definicja core business dla firmy, jako całości oraz dla poszczególnych jej działów;
• analiza potrzeb i potencjału wewnętrznego firmy w wybranym obszarze oraz tzw. analiza luk (gap analysis) pomiędzy potrzebami i zamierzeniami firmy oraz jej rzeczywistymi możliwościami;
• analiza możliwości i potencjału rynku, jak również dojrzałości dostawców zewnętrznych;
• wybór optymalnego modelu sourcingowego;
• bieżące zarządzanie wdrożoną strategią sourcingową.

Każdy z powyższych etapów będzie stanowił samodzielny rozległy projekt, który może być realizowany na różnych poziomach szczegółowości. Przyjrzyjmy się przykładowo analizie możliwości i potencjału rynku, zdefiniowanej w kroku 3 powyżej.

Analiza przeprowadzona w kroku 2 (analiza potrzeb i dojrzałości przedsiębiorstwa), powinna dać informację, co jest przez daną firmę uznawane za core business, jaka jest dojrzałość, ograniczenia czy też potrzeby organizacji w wybranych obszarach. W wyniku tej analizy powinny się pojawić wskazania obszarów, w których warto poszukiwać zewnętrznych dostawców usług. Przyjrzenie się ofercie rynkowej dla wcześniej oznaczonych obszarów powinno więc stanowić istotę prac realizowanych w kroku 3.

Zasadniczymi celami tego etapu będzie przeprowadzenie analizy dojrzałości dostawców, stabilności ich firm, środków jakimi dysponują oraz poziomu zaawansowania i dojrzałości oferty rynkowej w zakresie poszczególnych grup usług, jakie są przez nich oferowane. Po zakończeniu tego kroku firma powinna dokładnie zrozumieć, co poszczególni usługodawcy mogą jej zaproponować oraz w jakich ramach czasowych będą w stanie swe usługi dostarczyć.

Prace związane z tworzeniem strategii sourcingowej wykonywane w tym kroku można zrealizować dla wyselekcjonowanych grup usług na trzy zasadnicze sposoby:

1. Metoda 1: polega na zgromadzeniu informacji poprzez:

• zebranie w jednym miejscu pełnej informacji posiadanej przez pracowników firmy na temat poszczególnych oferentów, a następnie ustandaryzowanie tych informacji;
• zgromadzenie publicznie dostępnych informacji na temat poszczególnych oferentów;
• zakup raportów rynkowych oferowanych przez firmy analityczne;
• w tym przypadku warto pamiętać, żeby pozyskiwane informacje miały odniesienie do rynku na jakim działa firma (np. rynek polski) i uwzględniały skalę oraz specyfikę poszczególnych usług;
• ta metoda postępowania jest najprostsza i najszybsza, w efekcie daje jednak najmniej precyzyjne informacje zwrotne.

2. Metoda 2:

• zatrudnienie wyspecjalizowanej firmy doradczej/analitycznej, która przedstawi ofertę rynkową w obszarach usług wskazanych do wykonania porównania. W tym przypadku kluczowy jest wybór odpowiedniego doradcy, który będzie miał rzeczywistą, całościową i aktualną wiedzę na temat potencjału rynku w danym obszarze. Takie podejście może dać przedsiębiorstwu jeszcze dodatkową wartość – wstępnego zweryfikowania przez doradcę obszarów wskazanych przez managerów, jako kandydatów do zasilenia przez firmy zewnętrzne. Doświadczony doradca być może będzie też w stanie wskazać inne obszary, które wstępnie nie były przez pracowników firmy rozważane, a które, ze względu na ofertę rynkową, warte są włączenia do obszaru podlegającego analizie;
• metoda ta da w wyniku znacznie bardzie dokładną informację, niż metoda 1, jej koszty będą jednak większe.

3. Metoda 3:

• kolejną z możliwości zgromadzenia wiedzy o ofercie rynkowej w wybranych obszarach usług jest potraktowanie całego procesu, jako wstępnego kroku przetargowego. Proces ten będzie bazował na informacjach opracowanych wewnątrz organizacji w pierwszych etapach budowania strategii sourcingowej, a jego głównym elementem będzie stworzenie odpowiedniego zapytania do rynku. Zależnie od zasobów wiedzy po stronie firmy dotyczących określonego procesu biznesowego, stworzone powinny zostać zapytania typu RFI (request for information) lub RFP (request for proposal);
• takie podejście wymaga prawdopodobnie największych nakładów finansowych i zaangażowania pracowników firmy, ale też da najpełniejszą informację o możliwościach dostępnych aktualnie na rynku;
• proces ten może być realizowany przez firmę samodzielnie, można też go w całości lub dowolnej części zlecić do wykonania zewnętrznej firmie doradczej.

W tego typu działaniach warto w maksymalnym stopniu wykorzystać wiedzę lub konkretne opracowania posiadane już przez przedsiębiorstwo. Przykładowo, może się okazać, że kierownictwo działu IT wcześniej opracowało zasady korzystania z kontraktorów zewnętrznych i ściśle określiło, które z funkcji lub ról mogą (a nawet powinny) być kontraktowane na rynku, a które zostały uznane za krytyczne i mogą być realizowane wyłącznie przez pracowników etatowych. Takie opracowania będą z pewnością stanowiły istotny wkład w tworzenie strategii sourcingowej przedsiębiorstwa.

Jak więc widać, proces tworzenia strategii sourcingowej jest zadaniem stosunkowo skomplikowanym i w znacznym stopniu różni się od tego, co w większości przypadków realizowane jest przez działy zakupowe. Przyznać też należy, że jest to stosunkowo młoda dziedzina w światowym biznesie i doświadczenia z nią związane są na razie relatywnie skromne. Wydaje się jednak, że od tego kierunku przeobrażania się działów zakupowych nie ma już odwrotu. Jest to z pewnością wizja nęcąca dla tych managerów działów zakupowych, którzy czują w sobie znaczny potencjał i chcą być postrzegani przez zarządy firm, jako poważni partnerzy w biznesie.

Piotr Rutkowski

Partner Zarządzający SourceOne Advisory

www.sourceone.pl

SourceOne Advisory