Decyzja o wydzieleniu działalności, wybór dostawcy i przygotowanie umowy outsourcingu

Transformację procesów outsourcingowych w Polsce możemy podzielić na dwa etapy. Okres prosperity, czyli początki kształtowania się nowego trendu zarządzania poprzez powierzanie zewnętrznym podmiotom określonych funkcji przedsiębiorstwa.

To przypadające zjawisko na koniec lat dziewięćdziesiątych w wyniku wprowadzenia istotnych zmian w regułach swobodnego rynku, jak również ożywieniu rynku konkurencji zewnętrznej oraz wewnętrznej, wzrostowi nowych inwestycji, napływu kapitału zagranicznego a w raz z nim pojawienie się „outsourcingu” – stylu kierowania przedsiębiorstwem od kilkudziesięciu lat z powodzeniem wykorzystywanym obecnie przez 90% firm w Stanach Zjednoczonych, określanych jako „kolebka outsourcingu”. Z samej definicji stanowić miał znaczną redukcję kosztów przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości usług jako głównego czynnika funkcji działania przedsiębiorstwa (core business).

Niska świadomość nowego trendu wśród polskich przedsiębiorców, dostęp do bardzo ograniczonej wiedzy, brak doświadczonych specjalistów, analiz to tylko niektóre czynniki które spowodowały, że oczekiwane korzyści z takiej formy zarządzania sprawdziły się w niewielkim stopniu lub wcale. Niesprawdzony do końca mechanizm przez kilka lat funkcjonował jako niezrozumiały.

Okres niepewności, określany przez ekonomistów kryzysem gospodarczym lub etapem spowolnienia gospodarczego spowodowany krachem giełd światowych na skutek bankructwa amerykańskiego banku Lehman Brothers w 2008 roku, którego skutki odczuwalne są również w Polsce spowodował, że outsourcing nie jest już postrzegany jako trend, moda tylko skuteczne narzędzie w procesie podejmowania decyzji bussinesowych w wyniku starannie przeprowadzonej analizy ryzyka, kosztów oraz korzyści. Powszechne przyjęte korzyści z zastosowania profesjonalnego outsourcingu (m.in.: redukcja kosztów, ograniczenie nakładów finansowych, oszczędność czasu, koncentracja na podstawowej działalności firmy, odpowiedzialność, dostęp do nowoczesnych technologii, know – how, zwiększenie elastyczności) dają ogólny wymiar wartości procesu, w praktyce jest to zestawienie kosztów i korzyści.

Dojrzałość o wydzieleniu procesów przedsiębiorstwa nie powinna wynikać z podjęcia szybkiej decyzji. Wymaga przeprowadzenia wnikliwej oceny aktualnej sytuacji planowanych do wydzielenia procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, określenia problemu, zdefiniowania celu, oszacowania ryzyka, następnie podjęcia decyzji, planowania, wdrożenia oraz dokonania oceny. Każdy z etapów powinien zostać przeanalizowany przez powołany zespół specjalistów z jasno określonym zakresem uprawnień oraz kompetencji, którzy podejmą decyzję według ustalonych parametrów oraz w określonych etapach i czasie. Efektem decyzji powinno być znalezienie optymalnego rozwiązania.

O takiej decyzji decydują również czynniki zewnętrzne, rynek dostawców BPO (Business Process Outsourcing). Możemy zwrócić się do profesjonalnych firm, które zajmują się badaniem rynków lub podjąć się realizacji we własnym zakresie.

W pierwszej kolejności stwórzmy profil naszego dostawcy docelowo (partnera), przygotujmy również skalę (1-5) oraz kryteria ocen np.

1. Obecność na rynku
2. Doświadczenie
3. Referencje
4. Certyfikaty (np. ISO)
5. Ubezpieczenie OC (polisa)

kontynuacja artykułu znajduje się na blogu HR

Materiał został przygotowany przez specjalistów z UCMS Group Poland: Magdalenę Kędzierską – Business Development Director oraz Katarzynę Stachniuk – Sales Manager.

UCMS Group Poland