Doskonałość procesowa w centrach GBS

Wywiad z Rafałem Olejniczakiem, Dyrektorem Generalnym 3M Global Service Center Poland.

Wiktor Doktór: Panie Rafale, muszę zacząć od słów uznania i gratulacji. Jest Pan jedynym Europejczykiem, który znalazł się na finałowej liście PEX Awards. Gratulacje! Czy trudno było osiągnąć tak wysoki poziom w zakresie doskonałości procesowej?

Rafał Olejniczak: Bardzo dziękuję! PEX awards to nie tylko ogromna satysfakcja i wyróżnienie, ale też pozytywna weryfikacja obranego przez nas kierunku działań. Istotą rozwoju jest nieustanne poszukiwanie nowych przestrzeni, form i metod. Zawsze powtarzam „don’t belive in business as usual”. Takie podejście procentuje. Dla mnie osobiście najbardziej satysfakcjonujące jest to, że wyniki audytu PEX uplasowały nasze centrum tak wysoko na tle całej Europy. Tym bardziej, że konkurencja była ogromna, o tytuł walczyły SSC z całego rejonu EMEA, których jest kilka tysięcy.

Czy było trudno? Stale podejmujemy wyzwania. Lubimy je. Od początku zakładaliśmy, że budowane centrum usług wspólnych 3M będzie wzorcowe na poziomie globalnym. Postawiliśmy na ludzi, którzy potrafili stworzyć profesjonalny i zmotywowany zespół. Pozyskanie najlepszych talentów, wiedzy i doświadczenia pozwoliło na stworzenie autorskiego modelu operacyjnego, który dzisiaj zaspokaja potrzeby 94 jednostek 3M w krajach EMEA. Process Excellence to podstawa tego modelu i motor do osiągania coraz lepszych rezultatów. Konsekwentna realizacja naszej strategii i racjonalne wykorzystanie dostępnych narzędzi, metodologii i inicjatyw stworzyły idealne środowisko rozwoju – i to w bardzo krótkim czasie.

Miałem przyjemność odwiedzić Wasze centrum GBS we Wrocławiu. Muszę przyznać, że jest ono bardzo dobrze zorganizowane i z perspektywy zarządzania procesami zasługuje na miano „state of the art”. Czy może Pan krótko przedstawić historię rozwoju 3M GBS w Polsce?

Cieszę się, że mogłeś poczuć atmosferę naszej firmy i zobaczyć, jak działamy w praktyce. Nasza przygoda rozpoczęła się w 2015 roku, kiedy koncern zdecydował się stworzyć we Wrocławiu pierwsze w historii 3M Centrum Usług Wspólnych. Na początku plan zakładał, że w 5 lat zatrudnimy 500 osób i będziemy dostarczać usługi dla jednostek 3M z regionu EMEA.

Dzisiaj, zaledwie 3 lata po otwarciu firmy, mamy na pokładzie prawie 650 osób. Co więcej – na tle innych SSC wyróżnia nas rozbudowane portfolio usług. Klasyczny SSC obsługuje 4-5 grup serwisowych, my oferujemy wsparcie biznesowe w obszarach: finansowym, księgowym, rozliczeń między firmami (intercompany), zakupowym, zarządzania danymi i zasobami ludzkimi, obsługi klienta, digital marketingu, automatyzacji procesów oraz IT. Mamy łącznie 10 grup serwisowych, które dodatkowo dzielą się jeszcze na zaawansowane jednostki i stale się rozwijamy. Co więcej, dostarczamy naszym klientom także wsparcie na poziomie strategicznym, a nie tylko operacyjnym.

Tak jak już wspomniałem, nasz sukces opiera się w pierwszej kolejności na ludziach i ich kompetencjach. Pierwsze rekrutacje przeprowadziliśmy w maju 2015. Zatrudnialiśmy wtedy głównie specjalistów z działów finansów, zarządzania danymi, zakupów i HR. W 2016 roku dołączyło do nas ponad 300 osób, które wspierają kraje – Niemcy, Austrię, Danię, Holandię, Wielką Brytanię, Irlandię, Francję, Norwegię, Szwecję, Finlandię, Belgię i Luksemburg. W 2017 r. zatrudniliśmy kolejne 130 osób. Tak szybki wzrost organizacji pozwolił na sprawdzenie skuteczności naszej metodologii wewnętrznych procesów. I jak widać – świetnie się sprawdziła. Organizacja błyskawicznie uzyskiwała stabilizację po każdej kolejnej fazie rozwoju. W ciągu 3 lat działalności w Polsce, dwukrotnie znaleźliśmy się w czołówce najlepszych pracodawców w rankingu Great Place to Work®.

Zostaliśmy także wyróżnieni w plebiscycie Top 5 Centrów Usług Dla Biznesu regionu EMEA w kategorii Best Shared Service Team – prestiżowego konkursu międzynarodowego organizowanego przez The Shared Services & Outsourcing Network (SSON). 3M GSC Poland otrzymało również nominację do nagrody ABSL Diamonds dla firm będących na rynku do czterech lat w kategorii Business Excellence, przyznawaną przez Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce (ABSL).

Wyobrażam sobie, że zarządzanie procesami, szczególnie w strukturach GBS to całkiem skomplikowana aktywność. W jaki sposób pracują Wasze zespoły zarządzające procesami i w jaki sposób współpracują ze sobą, aby udoskonalać działania operacyjne Waszej organizacji?

Sercem każdej organizacji jest model operacyjny, przy czym sposób zaprojektowania jego poszczególnych elementów czyni całe rozwiązanie wyjątkowym. Na czym się skoncentrowaliśmy? Po pierwsze, kluczowe było opracowanie i opisanie odpowiednich ról i stanowisk w modelu, tak aby można było skutecznie wdrażać procesy tranzycji, wspierać jakość oraz skutecznie zarządzać zmianą. Wykorzystując nasz model, określiliśmy kluczowe kompetencje niezbędne do jego skutecznego wdrożenia, które stanowiły podstawę doboru ludzi. Zależało nam na naprawdę najlepszych. Rekrutację prowadziliśmy globalnie ściągając specjalistów z całego świata – obecnie zatrudniamy pracowników z 16 różnych państw.

Bycie najlepszym wymaga ciągłego doskonalenia. W naszym podejściu usprawnianie jakiegokolwiek z elementów procesu oznacza automatycznie szansę rozwojową dla naszych ludzi. Możliwość ciągłego rozwoju kompetencji, także w nowych obszarach, jest dla nas absolutnym priorytetem. Ujmując to metaforycznie: im więcej jeździmy, tym lepszymi jesteśmy kierowcami. Przykład? Już na starcie zatrudniliśmy Transition Managera ze struktur 3M doświadczonego w obszarze produkcji, co pozwoliło nam połączyć wiedzę SSC oraz struktur produkcyjnych i w efekcie wypracować jedyną w swoim rodzaju metodologię tranzycji.

Co nam to dało? Jako centrum usług wspólnych wzmocniliśmy naszą pozycję w strategii Business Transformation globalnego 3M. Nasza wizja działania przekonała zarząd w USA. Nowa organizacja została przyjęta bardzo pozytywnie, a trzy miesiące później mogliśmy ją przetestować w przysłowiowym boju podczas pierwszej i najtrudniejszej migracji jednostki zatrudniającej wtedy ok. 6500 osób. To było ogromne wyzwanie i odpowiedzialność, które zakończyliśmy sukcesem. Co więcej, z każdą następną tranzycją, rozwijaliśmy nasz model dodając nowe zakresy oraz dedykowane struktury.

Po drugie, zawsze myślimy przez pryzmat całej organizacji. Zarządzanie procesami musi przebiegać horyzontalnie. SSC zbyt często koncentrują się wokół swoich działań i na dalszy plan schodzi widzenie całej organizacji, a tym samym dobro klienta. Optymalizując przebieg naszych wewnętrznych procesów traktujemy organizację jak wspólny system, w którym wszystko jest powiązane ze sobą. Od samego początku mieliśmy na uwadze tzw. procesy „end to end”. Szukaliśmy inspiracji i uczyliśmy się, jak to przełożyć na naszą specyfikę oraz jak dzięki naszym rozwiązaniom, globalnie pomagać w optymalizacji procesów. Obecnie nasz model operacyjny został z sukcesem zaimplementowany w naszych centrach na Kostaryce i Filipinach. Teraz pracujemy nad modelem 2.0, ale o tym pewnie opowiem przy kolejnej okazji.

KPI, SLA są kluczowe w centrach typu SSC, GBS oraz CoE w codziennej pracy. W jaki sposób wygląda definicja, prioryteryzacja oraz zarządzanie wskaźnikami w Waszym centrum?

Zacznę od definicji SLA. Zauważyliśmy, że firmy często mylnie interpretują to pojęcie. Dla nas SLA to przede wszystkim odpowiedzialność za właściwy i całościowy pomiar wykonywanych czynności metrykami w danym obszarze operacyjnym. Jak to wygląda w praktyce? Przede wszystkim rozumiemy, że źródłem efektywności jest optymalizacja całego procesu – zarówno tam, gdzie mamy na niego wpływ (i to jest nasze SLA), jak również w miejscach, gdzie proces jest realizowany w strukturach obsługiwanej jednostki (i tu wprowadziliśmy nową zasadę „reversed SLA”). Dla przykładu – jako szef firmy wiem, że musimy płacić klientom na czas. Ale proces, który realizujemy, jest złożony.

Na jego przebieg składa się praca zarówno w centrach usług wspólnych, jak i w fabrykach, czy krajach i centrach logistycznych. Wpływ na KPI (SLA + rSLA) ma zarówno sposób działania centrum, jak i pozostałych podmiotów. I tu kluczowa jest wzajemna współpraca. Mierzymy wszystkie nasze wewnętrzne procesy, ale mamy także szeroki ogląd na działania realizowane w środowisku zewnętrznym. Monitorujemy całościowo proces i dzięki temu widzimy więcej – możemy rekomendować wspólne usprawnienia i nowe rozwiązania kluczowych problemów. Stworzyliśmy w tym celu autorskie rozwiązanie – „optimalization mind map”, które połączone z tym rozwiązaniem umożliwia nam zbieranie wszystkich metryk w czasie rzeczywistym (Digital Metric Boards). W efekcie tworzymy graficzną siatkę powiązań procesów na poziomie „end to end”, pokazującą miejsca wspólne w SSC i poza centrum, które wymagają optymalizacji. Taka wiedza pozwala nam tworzyć interdyscyplinarne zespoły pracujące nad jednoczesnym rozwiązaniem po naszej i klienta stronie. Zyskujemy w ten sposób pełną transparentność funkcjonowania, mamy możliwość reagowania w czasie rzeczywistym i tym samym stajemy się partnerem także na poziomie strategicznym. Ponadto wspólnie zwiększamy efektywność, poziom KPI oraz widoczność i jakość naszego serwisu w otoczeniu biznesowym całego koncernu 3M.

Po mojej wizycie w Waszym Centrum, wciąż mam w głowie coś, co opisaliście jako “odwrócone SLA” – czy może Pan wytłumaczyć co to takiego oraz w jaki sposób używacie tych wskaźników w Waszym Centrum?

Reversed SLA to narzędzie, które doskonale ilustruje nasze horyzontalne podejście do zarządzania procesowego. Tak jak już wspomniałem, centra usług wspólnych zazwyczaj nie mają pełnej odpowiedzialności za procesy od A do Z. Ale my uczyniliśmy z tego naszą przewagę. Stworzyliśmy system metryk, które pozwalają nam monitorować efektywność części procesu odbywających się po stronie klienta. Oznacza to, że dzisiaj już potrafimy zweryfikować wszystko to, co dzieje się poza naszym centrum, a ma znaczący wpływ na działalność obsługiwanej jednostki. W ten sposób wychodzimy poza naszą organizację, aby więcej widzieć i mieć kontrolę nad całym procesem „end to end”.

Na bieżąco monitorujemy aktywności realizowane przez klienta i możemy przyjąć rolę proaktywnego doradcy – im więcej widzimy, tym szybciej i skuteczniej możemy zareagować. Dzięki temu zapewniamy poczucie bezpieczeństwa i pełen komfort, szczególnie jednostkom będą- cym po tranzycji. Funkcjonowanie w środowisku Reversed SLA stworzyło nowe możliwości działania dla naszego wspólnego dobra, czego efektem jest dobro klienta 3M.

Przejdźmy do nieco innego tematu – robotyki i automatyzacji. Słyszeliśmy wiele historii w roku 2017 o tym jak istotna jest optymalizacja procesów poprzez użycie różnorakich robotów, botów i innych narzędzi. Większość światowych historii jest wciąż (niestety) w obszarze teorii i tzw. listy życzeń. Jaki jest Pana pogląd na robotyzację procesów i czy macie w tym zakresie już jakieś implementacje zakończone sukcesem?

Robotyzacja jest dla mnie zaawansowaną dziedziną, zmierzającą w stronę sztucznej inteligencji. Z całą pewnością jest to niezwykle interesujący obszar do rozwoju. W naszej organizacji podążamy tropem czteroetapowego rozwoju automatyzacji. Pierwsze dwa to Desktop Customization i Process Automation. Automatyzacja pozwala nam uwolnić czas pracowników od powtarzalnych, żmudnych czynności i wykorzystać go w celu realizacji ambitnych i rozwijających projektów. Następnie automatyzację łączymy z cyfryzacją i w ten sposób budujemy podstawę trzeciego etapu, czyli Predictive Analytics. W tej fazie chcemy tworzyć boty, które potrafią analizować zbiory danych i wydobywać informacje w celu określenia wzorów i przewidywania przyszłych zdarzeń i trendów.

W naszej działalności chcemy wykorzystywać modele i analizy predykcyjne do identyfikacji potencjalnych zagrożeń oraz możliwości dla firmy. Kolejnym, czwartym etapem jest dotarcie do poziomu Artificial Intelligence. To tutaj pracują już autonomiczne roboty, zdolne do podejmowania samodzielnych decyzji, opartych na nieustannej nauce i logicznym rozumowaniu. Jestem przekonany, że w najbliższych latach uda się jeszcze wiele osiągnąć w tej dziedzinie. Jednak rozwijając ten obszar mamy stale przed oczami nasze najważniejsze cele. Na pierwszym miejscu zawsze stawiamy na rozwijanie talentów, na drugim zwiększenie produktywności, czyli określaniu, co i w jakim czasie możemy zrobić więcej i efektywniej, a na trzecim na rozwój technologii. Dlatego staramy się zaszczepiać innowacje w naszą codzienną pracę. Przeprowadzamy szkolenia i warsztaty wewnętrzne, podczas których uczymy pracowników, jak wykorzystywać różne rozwiązania, żeby ich praca była ukierunkowana na stały rozwój i wzrost efektywności.

Będę trzymał kciuki za kolejne kroki w obszarze automatyzacji procesów. Mam także jeszcze jedno dodatkowe pytanie. Jaka jest Pana opinia dotycząca benchmarkingu Waszej pracy i osiągnięć w obszarze doskonałości procesowej działalności operacyjnej. Czy uważa Pan, że centra typu SSC, GBS, CoE powinny być otwarte na benchmarking? Czy takie praktyki powinny mieć miejsce?

Benchmarking, czerpanie inspiracji od najlepszych i dzielenie się wiedzą to jedne z najważniejszych elementów każdego rozwoju. To istotne wartości, na których budujemy naszą kulturę organizacyjną. Sami bardzo dużo podróżujemy, uczestniczymy w konferencjach, wymianach bilateralnych i wizytach studyjnych. Dostrzegamy w tym ogromną wartość. Na przykład, podczas jednej z konferencji PEX w kontekście automatyzacji zainspirował nas jeden z globalnych liderów w tej dziedzinie, który ma siedem centrów usług wspólnych na całym świecie. W siedem lat udało im się uzyskać 40% value realization.

Ten przykład dodatkowo nas utwierdził w przekonaniu , że warto inwestować w działanie i automatyzację „end to end”, przyjmowanie ról strategicznych i analitycznych. My też chętnie dzielimy się naszym know- -how i doświadczeniami. Szczególnie wspieramy wrocławskie środowisko SSC. Często przyjmujemy zaproszenie ze strony władz miasta do zorganizowania wizyt studyjnych dla nowych inwestorów. Podczas takich spotkań pokazujemy nasze osiągnięcia i dzielimy się najważniejszymi spostrzeżeniami. Traktujemy takie spotkania, jako źródło wzajemnej inspiracji i wymiany dobrych praktyk. Cenimy także zdrową konkurencję i traktujemy ją jako dodatkowy impuls do rozwoju.

Dziękuję za poświęcony czas i wszystkie powyższe odpowiedzi. Na koniec pytanie o polski rynek – czego według Pana brakuje sektorowi BPO/SSC/GBS? Czy jest coś, co zaproponowałby Pan menedżerom z tej branży aby robić, lub może coś, czego powinni unikać?

Największymi wyzwaniami dla całej branży nowoczesnych usług dla biznesu jest przede wszystkim umiejętność mentalnego i procesowego wyjścia poza granice swojego centrum oraz umiejętność budowania partnerskiej współpracy z klientami opartej na transparentności i zaufaniu. Centra usług wspólnych muszą stanowić integralną część globalnych strategii firm, działać synergicznie, bo tylko w ten sposób można osiągać efektywność na światową skalę. I najważniejsze – trzeba słuchać głosu klienta. Kiedy klient stawia przed nami ambitne cele, my musimy zastanowić się, jak je osiągnąć. To nasza najważniejsza misja, którą zrealizujemy z sukcesem, tylko wtedy, gdy nastawimy się na ciągłe doskonalenie naszego sposobu działania.

Co mógłbym podpowiedzieć innym? Działajmy od A do Z, podpatrujmy najlepszych, działajmy zawsze według własnych pomysłów i w praktyce realizujmy hasło „Think Big”.

Dziękuję za rozmowę.

Jeśli interesują Cię inne publikację, zapraszamy na stronę Outsourcing&More