Wiadomości

Droga do doskonałości dla firm outsourcingowych

2 506

Świadczenie profesjonalnych i wysokiej jakości usług zobowiązuje. Wymaga permanentnej analizy procesów pod kątem możliwości optymalizacji. Dzięki temu rośnie jakość świadczonych usług oraz konkurencyjność outsourcera.

Ciągłe usprawnianie procesów zapoczątkowane przez firmy produkcyjne, sprawdza się także w firmach usługowych. Branżą, w której szczególnie zagościł Lean Management jest outsourcing procesów biznesowych. Wynika to z realizowania powtarzalnych procesów dla wielu klientów z różnych środowisk procesowo-organizacyjnych. Dostępnych jest wiele narzędzi wspierających działania Lean Management. Firmy usługowe, które planują lub rozpoczęły już optymalizować swoje procesy biznesowe powinny pamiętać o kilku podstawach.

Droga do doskonałości dla firm outsourcingowych

Top 5 narzędzi Lean Management stosowanych w firmach usługowych:

1. Wizualizacja procesów biznesowych

Mapa pomaga przedstawić procesy w transparentny i jednoznaczny sposób, ułatwia zapoznanie się z uczestnikami procesów oraz identyfikację wybranych szczegółów. Należy pamiętać, że samo przygotowanie mapy procesu nie jest końcowym efektem prac. W oparciu o szczegółową analizę map generowane są pomysły optymalizacyjne. To sposób na identyfikację problemów występujących w procesach oraz dojście do usprawnień.

2. Eliminacja marnotrawstw

Polega na ograniczaniu lub eliminacji czynności, które nie przynoszą wartości dla klienta. Istnieje co najmniej kilka modyfikacji list marnotrawstw dotyczących firm usługowych lub obejmujących perspektywę klienta. Niemniej wszystkie korespondują
ze standardową listą wskazującą osiem rodzajów: zbędny ruch, oczekiwanie, nadprodukcja, nadmierne przetwarzanie, błędy i wady jakościowe, zbędny transport, nadmierne lub nieodpowiednie zapasy oraz niewykorzystany potencjał pracowników.

3. Standaryzacja

W szczególności praca standaryzowana, tj. opracowanie i wdrożenie procedur opisujących najprostszy i najbardziej efektywny sposób wykonywania danej czynności. Standardy pomagają również utrzymać wprowadzone usprawnienia.

4. Kluczowe wskaźniki efektywności

Finansowe i niefinansowe wskaźniki, stosowane jako mierniki w procesach, pokazujące stopień realizacji celów, będące m.in. podstawą do inicjowania działań ciągłego doskonalenia oraz motywowania organizacji do zmierzania w kierunku strategicznym.

5. Kaizen – usprawnianie drobnymi krokami

Drobne zmiany mogą mieć równie ważne znaczenie co duże. Poza tym, często bywa ich więcej. Stosowanie Kaizen z jednej strony pozwala poprawiać procesy biznesowe, a z drugiej sukcesywnie buduje kulturę optymalizacji w firmie. Pracownicy są bardziej otwarci na zmiany, gdy doświadczają ich częściej.

Dobór narzędzi, to tylko jeden aspekt Lean Management. Drugi wymiar, to wybór działań, jakie firma
outsourcingowa może realizować z wykorzystaniem tych narzędzi. Poniżej kilka przykładów.

1. Zbieranie danych o procesach

To najważniejsze działanie z punktu widzenia dalszych prac optymalizacyjnych. Podstawowe dane powinny dotyczyć trzech głównych elementów: czasów realizacji poszczególnych czynności, palety produktów lub półproduktów oraz problemów pojawiających się podczas codziennej pracy. Zbierane dane, w zależności od specyfiki firmy i planowanych dalszych prac, można poszerzyć o wymiar zasobów, jak np. o zużycie materiałów biurowych, ograniczone zasoby ludzkie, itp.

2. Analiza zebranych danych

Celem analizy powinno być zmniejszanie czasu i kosztów procesowania jednostki produktowej, bez utraty jakości usług. Czasy procesowania powinny być analizowane m.in. pod kątem występowania trendów i niezrozumiałych odchyleń od średniej czasu danej czynności. Efektem analizy powinna być ich eliminacja lub ograniczenie, ale również wprowadzanie zmian, które wyeliminują zidentyfikowane problemy.

3. Zaangażowanie pracowników w generowanie i wdrażanie pomysłów

Pracownicy, którzy przez wiele lat pracują w firmie, dobrze znają realizowane procesy. Należy z tego skorzystać i zaangażować ich w poszukiwanie i wdrażanie usprawnień. Warto też korzystać ze „świeżości spojrzenia na proces” osób nowozatrudnionych lub z innych działów. Mogą skierować myślenie zespołu w obszary dotąd nieanalizowane, stworzyć ciekawe i innowacyjne pomysły optymalizacyjne.

4. Ścisła współpraca z klientem – perspektywa end to end

W klasycznym modelu outsourcingu procesy realizowane przez outsourcera i klienta, to dwa niezależne środowiska połączone wyłącznie cienką nitką w postaci kontaktu operacyjnego służącego do przesyłania informacji. Lean Management determinuje i umożliwia transformację współpracy obu organizacji na wyższy poziom, w którym organizacje ściśle kohabitują, a ich procesy przenikają się, tworząc wielopłaszczyznowe połączenia.

Po pierwsze, standaryzacja sposobów wymiany informacji pomiędzy klientem, a firmą outsourcingową. To wyeliminuje zbędną i czasochłonną komunikację w obszarze niskowartościowym z perspektywy klienta, przesunie jej ciężar na poziom dostarczający mu wartość dodaną i w efekcie podniesie zadowolenie. Po drugie, kompleksowe spojrzenie end to end. Nie można w perspektywie optymalizacji rozpatrywać wyłącznie procesów outsourcera, które stanowią część obrazu. W działaniach optymalizacyjnych należy uwzględnić również procesy realizowane po stronie klienta, które bezpośrednio, jak i pośrednio, wpływają na outsourcera.

W opisanym modelu klient zyskuje na usprawnieniu procesów realizowanych przez jego zasoby, a dostawca outsourcingu zyskuje zadowolonego klienta, pośrednio wpływając na realizację swoich procesów.

Analiza i optymalizowanie procesów w firmach outsourcingowych jest dobrą drogą do podnoszenia jakości świadczonych usług, zwiększenia zadowolenia klientów i wzrostu konkurencyjności outsourcera. Korzyści z takiego podejścia warte są poniesionego nakładu pracy. Jednak należy pamiętać, że ścieżka do doskonałości oraz przesuwanie własnych granic, nie są łatwe. Wymagają, nie tylko zastosowania szeregu działań i narzędzi, ale przede wszystkim zbudowania i pielęgnowania
zaangażowania zespołu, aby w efekcie osiągnąć zmianę kulturową organizacji nastawioną na ciągłe doskonalenie (ang. Continuous Improvement).

Tomasz Ataman dyr. Operacyjny UCMS Group Poland, Maciej Tyburczy Manager ds. Optymalizacji i Doskona