Droga do implementacji modelu GBS: rozszerzanie zakresu odpowiedzialności i kompetencji organizacji SSC
W ostatnich latach coraz częściej spotykamy się z pojęciem Global Business Services, jednym tchem wymienianym z Shared Service Center Organization i Business Process Outsourcing. Coraz częściej zadajemy sobie pytanie, na czym właściwie polega model GBS, dlaczego liczba firm, które dążą do jego zaimplementowania, rośnie błyskawicznie i kto może udzielić wsparcia w procesie jego wdrażania.
W odróżnieniu od modelu SSC, w którym Centrum Usług Wspólnych jest osobnym podmiotem wyodrębnionym z organizacji i odpowiedzialnym za świadczenie usług innym jej jednostkom, model GBS polega na stworzeniu globalnej, zintegrowanej i centralnie zarządzanej organizacji, która świadczy usługi kompleksowo, w wymiarze end-to-end (w przypadku SSC jednostki lokalne nadal uczestniczą w wykonywaniu procesów, ponieważ jedynie pewne ściśle zdefiniowane aktywności są przenoszone i konsolidowane w CUW). W modelu GBS najczęściej spotykamy się z organizacją hybrydową, co oznacza, że poszczególne usługi są dostarczane albo przez jednostki danej firmy, albo przez dostawców zewnętrznych (outsourcing) – warunkiem jest to, aby proces świadczenia usług był zarządzany centralnie przez Global Business Services. Ponadto GBS jest definiowane jako ostatni, najbardziej zaawansowany stopień na skali dojrzałości organizacji SSC, który może być osiągnięty przez firmę pod warunkiem posiadania: zoptymalizowanych i zautomatyzowanych procesów (sama ich standaryzacja i zharmonizowanie to, w tym przypadku, za mało), ujednoliconych systemów IT, czy wreszcie doświadczonych i mogących pochwalić się dogłębną wiedzą specjalistyczną kadr.
Według raportu SSON Evolution of Global Business Services to 2017: The Story so Far liczba firm korzystających z usług SSC/BPO, które podjęły decyzję o wdrożeniu modelu GBS, wzrosła w ciągu ostatnich czterech lat o blisko 80%. Jakimi zatem przesłankami kierują się decydenci, którzy postanawiają iść o krok dalej i powierzać całościowe wykonywanie procesów, zarówno transakcyjnych, jak i tych wymagających znacznie bardziej specyficznych kompetencji (jak konsulting, czy analizy biznesowe) nie core businessowi, ale zupełnie odrębnej organizacji? Oprócz najczęściej wymienianych: znacznej redukcji kosztów działalności operacyjnej oraz zmaksymalizowania koncentracji na rozwoju głównej działalności firmy, korzyściami wdrożenia modelu GBS jest możliwość globalnego ujednolicenia procesów (m.in. dzięki powołaniu Global Process Ownerów) oraz zoptymalizowania i zintegrowania środowiska IT. GBS umożliwia także globalne zastosowanie najefektywniejszych rozwiązań (best practices), ujednolicenie procesów raportowania i zarządzania danymi, usprawnienie procesu decyzyjnego oraz wykorzystanie wyników analizy globalnych danych transakcyjnych do optymalnego przydziału zasobów.
Ostatnim nurtującym nas pytaniem będzie najprawdopodobniej to, dotyczące samego wdrożenia modelu GBS. Jaką strategię powinniśmy przyjąć, kiedy decyzja o dalszym rozwoju centrum usług wspólnych została już podjęta? Jak określić, w jakim przedziale czasowym (i czy w ogóle) nasza firma będzie gotowa na przyjęcie nowej strategii funkcjonowania? Od czego zacząć proces wdrażania i z czyją pomocą go zrealizować? Czy przedsiębiorstwo posiada zasoby i know-how, które pozwolą na stworzenie planu zmian, na wystarczająco wczesne zidentyfikowanie ryzyka i wyzwań, oraz na bezpieczne i zakończone sukcesem przeprowadzenie projektu implementacji nowego modelu biznesowego? W przypadku, kiedy firma nie posiada (lub posiada w niewystarczającej ilości) odpowiednio przygotowanych i doświadczonych kadr, którym mógłby zostać powierzony projekt, warto zastanowić się nad zleceniem przeprowadzania części lub wręcz całości zadania zewnętrznemu dostawcy.
Funkcjonujące na rynku firmy konsultingowe, specjalizujące się w doradztwie z zakresu tworzenia modeli biznesowych, zarządzania programami restrukturyzacyjnymi i wdrożeniowymi oraz optymalizacją procesów, oferują szeroki wachlarz usług w obrębie sektora SSC/BPO. Ważne jest, aby przy wyborze zewnętrznego partnera zwrócić uwagę nie tylko na elementy takie, jak: stosowana przez niego metodyka projektowa, zakres świadczonych usług, portfel dotychczasowych klientów, pozycja na rynku, lecz także na doświadczenie projektowe i menedżerskie oraz wiedzę specjalistyczną poszczególnych konsultantów. Na sam koniec warto podkreślić, że na powodzenie wdrożenia niebagatelny wpływ ma też elastyczność dostawcy biznesowego i to, czy może on nam zagwarantować możliwość szybkiego dopasowania alokowanych zasobów do zmieniających się wymogów projektu.
Autor: Justyna Szklarczyk-Wojdak, Menedżer Programów / Starszy Konsultant, ADAPTIVE Solutions & Advisory Group
