Efektywność działu zarządzania jakością a monitorowanie rozmów w call center - cz 2.

Po wdrożeniu rozwiązania kolejnym etapem będzie zaczekanie na rezultaty (najlepiej równie długo jak pierwszy okres, aby umożliwić zebranie porównywalnej próbki danych), a następnie powtórzenie wcześniejszej procedury gromadzenia danych w celu sprawdzenia, jak wygląda nowe AHT i jak zmieniły się zachowania agentów, które wcześniej przyczyniały się do problematycznego wydłużania AHT.

Jeśli AHT jest krótsze, ale zachowania agentów się nie zmieniły, wówczas nie możemy mieć pewności, że zidentyfikowaliśmy i wyeliminowaliśmy przyczynę źródłową problemu. Jeśli natomiast AHT jest krótsze i spadła też częstość występowania przyczyny źródłowej, możemy z dużą dozą prawdopodobieństwa założyć, że udało nam się wyeliminować przyczyny źródłowe problemu, a nasze rozwiązanie ma charakter systemowy i będzie się sprawdzało w dłuższej perspektywie.

Menadżerowie contact center mogą się obawiać całkowitego odejścia od aspektu „nadzorczego” „standardowego” procesu zarządzania jakością w contact center – i mają słuszność. Proces zarządzania jakością to nasz jedyny wskaźnik tego, w jakim stopniu nasi agenci przestrzegają standardów korporacyjnych określających co jest, a co nie jest „dobrą” rozmową. Informacje zwrotne uzyskane na drodze takiego procesu narzucają agentom przestrzeganie standardów korporacyjnych i są często sygnałem, że w naszym contact center pojawia się problem. Problemy te mogą stanowić obiekt konkretnego programu dochodzeniowego – takiego, jaki opisywaliśmy wcześniej.

Jeśli cały dział zapewniania jakości był zajęty słuchaniem jednej lub więcej rozmów każdego agenta w każdym tygodniu, gdzie znaleźć czas na wysłuchanie i zbadanie innych aspektów rozmów przy jednoczesnym zachowaniu normalnej procedury „nadzoru”? Mając na uwadze, że nasi agenci uzyskują średni wynik 90% lub wyższy oraz że 95% monitorowanych losowo rozmów nie stanowi żadnych powodów do obaw, rozsądne będzie zredukowanie liczby rozmów każdego agenta, którym przysłuchuje się dział zarządzania jakością, z pominięciem agentów „wysokiego ryzyka”. Słuchanie 1 rozmowy co 2 tygodnie zamiast w każdym tygodniu zagwarantuje, że nasz dział zapewniania jakości będzie przez połowę miesiąca dostępny na potrzeby projektów specjalnych. Konsultanci „wysokiego ryzyka” powinni stanowić mniejszość. Będą to nowi pracownicy, konsultanci z historią słabej wydajności lub problemami jakościowymi lub też wykazujący nietypowe wskaźniki wydajnościowe, takie jak wyjątkowo niskie AHT lub wyjątkowo wysokie wskaźniki sprzedaży na godzinę (SPH) lub obietnic zapłaty (PTP).

Zdrowy rozsądek podpowiada też, że w czasie, kiedy pracownicy działu zapewniania jakości przysłuchują się rozmowom z użyciem specjalnych formularzy dla projektów specjalnych, ich dogłębna znajomość standardowych kryteriów umożliwi wykrycie, czy rozmowa monitorowana w ramach projektu dochodzeniowego jest źle prowadzona z innego powodu. Będą też mieli do dyspozycji proces oznaczenia takiej rozmowy i w razie potrzeby odsłuchania jej w późniejszym terminie, aby zapewnić agentowi stosowne informacje zwrotne, i będą mogli przenosić konsultantów do kategorii „wysokiego ryzyka”.

Skoro technologia i polityka korporacyjna umożliwiają konsultantom odsłuchiwanie własnych rozmów, nie ma żadnego powodu, dla którego liderzy zespołów czy trenerzy nie mieliby zachęcać agentów do przeprowadzania mniejszych projektów zgodnie z omówionymi etapami w celu zbadania własnych problemów wydajnościowych. Zaowocowałoby to znacznie większym zaangażowaniem pracowników, bardziej motywującymi sesjami coachingowymi i bardziej zmotywowanymi agentami.

Na koniec mam dla Was ważną przestrogę. Początkowym rezultatem tego projektu będą prawdopodobnie niższe oceny jakościowe. W praktyce nie oznacza to jednak, że efektywność pracownika w jakikolwiek sposób ucierpiała – po prostu wykrywane są „gorsze” rozmowy i eliminowanych jest więcej problemów. Należy też zająć się kwestią oczekiwań zarządu. Kierownictwo zdążyło się już przyzwyczaić do wyników na poziomie 90% i wyższych. Podobne oczekiwania będą mieli sami agenci. Należy kontrolować oczekiwania obu stron, tak aby wszyscy postrzegali projekt jako skuteczniejszy program zapewniania jakości, a nie nagonkę na pracowników. Tak jak w przypadku wszystkich problemów związanych z technologiami, procesami i ludźmi, czynnik ludzki jest najbardziej wymagający, ale skupienie się na nim wiąże się z największymi potencjalnymi korzyściami.