Firmy zarządzają „na odległość”

Jak wynika z raportu „Duke University/CFO Magazine Global Business Outlook Survey” (czerwiec 2011)¹, 71% dyrektorów finansowych przedsiębiorstw europejskich odnotowało negatywny wpływ wzrostu paliw na budżety swoich firm. Dla porównania, 80% dyrektorów finansowych ze Stanów Zjednoczonych, 78% azjatyckich, w tym aż 88% menadżerów z Chin potwierdza niekorzystne oddziaływania rosnących cen ropy na koszty prowadzenia biznesu. Z tego względu coraz więcej organizacji, zwłaszcza tych posiadających oddziały na różnych kontynentach, decyduje się na wdrożenie inteligentnych rozwiązań technologicznych, które ograniczają liczbę podróży służbowych i przenoszą spotkania biznesowe z pracownikami do przestrzeni wirtualnej. Zdaniem ekspertów, taki model zarządzania pozwala zaoszczędzić nawet 50% kosztów generowanych przez podróże biznesowe. Przykładowo, w Xerox, menedżerowie projektów na odległość nie spędzają już, jak wcześniej, 50% swojego czasu w podróży, ale wyjeżdżają nie więcej niż raz na miesiąc.

Wirtualne zarządzanie firmą

Zarządzanie wirtualne (VM, Virtual Management) to prowadzenie i kontrolowanie działalności operacyjnej firmy i jej oddziałów „na odległość”, za pośrednictwem narzędzi IT i telekomunikacyjnych. Istotną częścią VM jest zarządzanie wirtualnymi zespołami projektowymi, złożonymi z pracowników znajdujących się w różnych lokalizacjach i często również w różnych strefach czasowych. Członkowie danego zespołu projektowego muszą pracować w dużej mierze w sposób niezależny, efektywnie zarządzając swoim czasem i pełniąc jednocześnie wiele ról – oprócz tych w zespołach wirtualnych, realizują również bieżące projekty w swoich macierzystych oddziałach. Jedną z cech charakterystycznych zespołów wirtualnych jest jego tymczasowość. Wirtualna grupa specjalistów jest tworzona na potrzeby danego projektu, a po jego zakończeniu, pracownicy wchodzą w nowe grupy projektowe. Średni czas trwania projektu wynosi od 3 do 6 miesięcy.

Jak podkreślają eksperci, grupy wirtualne działają najefektywniej w organizacjach, posiadających płaską strukturę organizacyjną, czyli bez rozbudowanej hierarchii kierowniczej. Aby zwiększyć efektywność pracy zespołu stosuje się techniki typu share leadership oraz ownership, polegające na podziale zarządzania między członkami zespołu na różnych etapach rozwoju projektu.

- Zarządzanie na odległość przynosi najwięcej korzyści w dużych firmach, posiadających swoje oddziały w różnych częściach świata – tłumaczy Agnieszka Jackowska, Dyrektor Zarządzająca Infosys BPO Poland. - Konieczność częstych spotkań z managerami i klientami z różnych krajów wymusza wprowadzenie takich strategii operacyjnych, które pozwolą zoptymalizować zarządzanie czasem pracy zespołów i zwiększą efektywność pracowników. Dzięki zarządzaniu na odległość możemy ograniczyć czasochłonne i kosztowne podróże służbowe do niezbędnego minimum – dodaje Agnieszka Jackowska.

Nie wszystkie zadania da się jednak realizować wirtualnie w sposób tak efektywny jak w przypadku zarządzania „tradycyjnego”. Przykładowo, w Xerox praktyka zarządzania na odległość stosowana jest przy projektach m.in. z obszaru marketingu, w tym np. strategii wdrażania nowych produktów czy usług jednocześnie na kilku rynkach. Eksperci firmy za mniej efektywne w wydaniu wirtualnym uważają projekty z obszaru szeroko pojętego „client service”, wymagające utrzymywania bezpośredniej relacji z klientem.

Według raportu „The Challenges of Working in Virtual Teams” (2010)² przeprowadzonego wśród respondentów z 77 krajów, aż 80% badanych potwierdziło swój udział w zespole, złożonym z osób pracujących w różnych lokalizacjach. Z kolei, 64% respondentów uznało swój zespół za wirtualny. Modele zarządzania wirtualnego dominują w dużych, międzynarodowych korporacjach, posiadających oddziały w różnych krajach i na różnych kontynentach. Częściej wykorzystywane są również w tych organizacjach, które realizują zaawansowane projekty, oparte na wiedzy i wymagające wysokich kwalifikacji. Przykładem takiej organizacji jest Infosys BPO Poland, świadczący usługi z obszaru outsourcingu finansów i księgowości, IT, a także procesów zaawansowanych, takich jak zarządzanie ryzykiem, obsługa podatkowa czy konsulting. Centrum świadczy usługi biznesowe dla klientów z 27 krajów świata. Infosys BPO posiada 12 centrów outsourcingu procesów biznesowych (BPO) w 7 krajach.

- Aktualnie 60 menadżerów i starszych kierowników polskiego oddziału kieruje międzynarodowymi zespołami wirtualnymi, realizującymi globalne projekty m.in. z zakresu finansów, zarządzania zasobami ludzkimi, czy optymalizacji strategii biznesowych klientów – wyjaśnia Żaneta Leduchowska, Manager Zespołu Transformacji Biznesowej w Infosys BPO Poland, która na co dzień pracuje w zespołach projektowych na odległość. - Członkowie zespołów to osoby pracujące w różnych strefach czasowych. Dzięki zastosowaniu strategii „follow the sun”, pracownicy Infosys z różnych oddziałów mogą monitorować przebieg projektu 24 godziny na dobę, a firma jest w stanie szybciej zareagować na zmieniające się otoczenie rynkowe, a zwłaszcza działania konkurencji.

Pracownicy działu Transformacji Biznesowej Infosys BPO Poland, pracują w znacznym stopniu wirtualnie, świadcząc usługi konsultingowe dla klientów na całym świecie. Dział liczy obecnie 30 osób, a od końca tego roku planuje zwiększyć zatrudnienie o 50%. Podobne departamenty w ramach Infosys BPO działają w Indiach i Stanach Zjednoczonych.

1.Raport Duke University/CFO Magazine Global Business Outlook Survey (czerwiec 2011)

2.Badanie przeprowadzone przez RW3 Culture Wizard

Korzyści wynikające z wirtualnego zarządzania docenia coraz więcej organizacji. Jak wynika z badań³ , już 60% europejskich firm zdecydowało się na zwiększenie liczby telekonferencji i przejście w stronę tzw. telepracy, czyli wykonywanie służbowych obowiązków poza biurem.

- To, co jeszcze dekadę temu było utrudnione ze względu na ograniczony dostęp do szybkich łączy internetowych, dziś jest naturalnym elementem pracy w międzynarodowej korporacji – podsumowuje Sebastian Gerstmann.

Również polskie firmy działające na lokalnym rynku dostrzegają korzyści płynące z wdrożenia systemu pracy na odległość.

- W ciągu miesiąca mamy ok. 4 spotkań managementu. Dzięki zarządzaniu wirtualnemu, nasi przedstawiciele z Warszawy czy Ostrowa Wielkopolskiego mogą się z nami kontaktować zdalnie. Dla firmy to znacząca oszczędność czasu i kosztów delegacji – mówi Joanna Borowicz Dyrektor Departamentu Zasobów Ludzkich i Komunikacji w Holicon, firmie dostarczającej usługi call/contact center – Część pracy wykonujemy w siedzibie głównej w Poznaniu i część równolegle w nowym oddziale. To pozwala przyspieszyć proces i znacząco zredukować koszty – opowiada Borowicz.

Korzyści z zaawansowanych technologii

Wirtualne zarządzanie przynosi szereg korzyści zarówno organizacji, jak i poszczególnym pracownikom i zespołom.

- Nakłady na infrastrukturę IT i narzędzia telekomunikacyjne, wykorzystywane w zarządzaniu wirtualnym zwracają się w mgnieniu oka, jeśli weźmiemy pod uwagę jakie oszczędności mogą wygenerować z racji ograniczenia wydatków na podróże służbowe i maksymalizacji efektywnego czasu pracy pracowników. Wszystko zależy od tego, w ilu lokalizacjach mamy członków zespołu i jak wielu podroży wymaga konkretny projekt, jednak koszty standardowego oprogramowania i ewentualnie poszerzonego łącza są znacznie mniejsze niż potencjalne koszty rocznych podroży prawie każdego rozsianego zespołu – mówi Michał Grabarz, Dyrektor ds. IT w Infosys BPO Europe.

Komunikacja pomiędzy członkami zespołów wirtualnych odbywa się najczęściej za pośrednictwem telekonferencji, e-maili, wideokonferencji i komunikatorów. Przydatnym narzędziem jest również intranet, czyli globalna, wewnętrzna sieć wymiany informacji i dzielenia się wiedzą między pracownikami, obejmująca swoim zasięgiem wszystkie oddziały danej organizacji. Ciekawym narzędziem wykorzystywanym w Infosys jest również tzw. live meeting, który umożliwia wirtualne spotkania i wymianę wiedzy między partnerami, znajdującymi się w różnych częściach świata. Tego typu rozwiązania umożliwiają również pracę na tych samych plikach w tym samym czasie rzeczywistym w ramach danego zespołu wirtualnego. Z podobnego rozwiązania korzystają pracownicy Globalnego Centrum Biznesowego Hewlett-Packard we Wrocławiu. Tak zwane „HALO rooms” to wirtualne pokoje, w których odbywają się m.in. prezentacje „na odległość” z możliwością współdzielenia przez członków zespołu aplikacji, ankiet, prezentacji itp., a także symultanicznej aktualizacji prezentowanych materiałów w wersji elektronicznej (np. wskazywanie i zaznaczanie wybranych elementów na ekranie komputera). Dzięki zaawansowanym technologiom w zakresie nagłośnienia i kamer istnieje możliwość połączeń wideokonferencyjnych przy użyciu pokojów wirtualnych. Sale są tak urządzone, że uczestnicy mają wrażenie, że siedzą w jednym wspólnym pomieszczeniu. Na co dzień pracownicy HP korzystają także z dzielonych kalendarzy w programie MS Outlook, gdzie m.in. mają zintegrowany podgląd państwowych świąt w różnych krajach i strefach czasowych, komunikatorów, działających na zasadzie instant messsaging, który umożliwia dzielenie konwersacji z wieloma użytkownikami na raz czy platformy SharePoint, służącej do zarządzania wspólnymi dokumentami, kalendarzami i listami zadań.

Narzędzia te zwiększają responsywność organizacji na zmiany w otoczeniu - przyspieszają przepływ informacji i podejmowania kluczowych dla danego projektu decyzji. Zarządzanie wirtualnymi zespołami międzynarodowymi to oprócz redukcji kosztów i czasu, przede wszystkim wzrost konkurencyjności firmy na szczeblu lokalnym i międzynarodowym.

- Budowanie wirtualnych zespołów umożliwia zaangażowanie najlepszych specjalistów z danej dziedziny bez względu na oddział firmy, w którym aktualnie pracują – tłumaczy Żaneta Leduchowska. – Do pracy przy danym projekcie angażujemy najlepszych pracowników z Europy, Azji czy Ameryki Południowej, dzięki czemu osiągamy lepsze wyniki i wypracowujemy jeszcze bardziej innowacyjne usługi – dodaje.

Dzięki tymczasowej formie członkostwa w zespole, pracownicy mogą być przenoszeni z jednego projektu do drugiego, rozwijając się tym samym zawodowo i podnosząc swoje kompetencje w wielu różnych obszarach. Zespoły złożone z pracowników, reprezentujących różne kultury wpływają również na ich większą kreatywność, a tym samym lepsze efekty pracy. Specjaliści ds. HR zwracają uwagę, że zadaniowy charakter pracy pomaga w rozwijaniu samodzielności pracowników, zwłaszcza tych z mniejszym doświadczeniem, a także korzystnie wpływa na zarządzanie czasem ich pracy. Dodatkowo, ograniczenie podróży służbowych pozwala zachować równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym (work-life balance).

Wyzwania dla „wirtualnego” managera

Efektywne zarządzanie wirtualnymi zespołami zależy w dużej mierze od kompetencji managera zespołu. Szczególnie ważna jest umiejętność dostosowania się do różnic kulturowych i odpowiedniego zarządzania nimi. Inaczej rozmawia się z pracownikami w regionie Europie Środkowo – Wschodniej, a inaczej w Ameryce Południowej. Ci ostatni konsultacje rozpoczynają od długiego wstępu, kurtuazyjnych pytań i szeregu anegdot, a próbę przejścia od razu do tematu telekonferencji mogą uznać za niegrzeczną.

- Różnice te dotyczą między innymi odmiennych stylów pracy, podejścia do napotykanych wyzwań, czy przyswajania informacji – tłumaczy Żaneta Leduchowska. – Manager zarządzający wielokulturowym zespołem wirtualnym musi niejednokrotnie wyjść poza własną perspektywę. To w znaczący sposób usprawnia funkcjonowanie tego typu zespołów i zapobiega powstawaniu konfliktów – dodaje.

Zarządzanie międzynarodowymi zespołami wirtualnymi wymaga od managerów rozwiniętych umiejętności międzyfunkcyjnych, czyli nabycia kompetencji z kilku dziedzin, m.in. finansów, sprzedaży, IT, ale i z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, m.in. w obszarze umiejętności coachingowych. Podstawą jest także wiedza dotycząca najnowszych technologii oraz umiejętność wykorzystywania narzędzi IT, stanowiących główny środek komunikacji pomiędzy członkami zespołu. Pracownicy rekrutowani do międzynarodowych zespołów wirtualnych oceniani są przede wszystkim pod kątem przede wszystkim posiadanej wiedzy eksperckiej, ale i kompetencji miękkich, takich jak: elastyczność, umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu, samodzielność, gotowość do ciągłej nauki i otwartość na zmiany. Zdaniem Żanety Leduchowskiej, członek zespołu wirtualnego musi również posiadać umiejętność efektywnego organizowania własnej pracy i działania pod presją czasu oraz rozbudowane umiejętności komunikacyjne. Do listy cech, jakie powinien posiadać menadżer zarządzający zespołem na odległość jest umiejętność motywowania siebie i innych. Dużym wyzwaniem dla menadżera jest również motywowanie zespołu rozproszonego po całym świecie. W takiej sytuacji trzeba współpracować z kadrą zarządzającą w danym regionie i mieć poparcie bezpośrednich przełożonych, którzy pomogą pracownikom na miejscu właściwie ustawić priorytety. Zdarza się bowiem, że zespół, pozbawiony bezpośredniego kontaktu z liderem, traktuje projekt zdalny drugorzędnie.

Managerowie HR w Globalnym Centrum Biznesowym Hewlett-Packard zwracają również uwagę, że efektywne prowadzenie projektów zależy w dużej mierze od wdrożenia odpowiednich systemów kontrolnych i motywacyjnych. Na wstępnym etapie, manager musi określić matrycę zadań, ustalić wspólny plan pracy, priorytety i terminy, a następnie egzekwować ich wykonywanie w czytelny i jednolity sposób. Ważne jest również uzgodnienie godzin, w których cały zespół jest dostępny oraz prowadzenie regularnych rozmów na linii pracownik-pracownik, manager-pracownik, a także podczas otwartego forum wymiany opinii w gronie wszystkich członków zespołu. Nie można zapominać, że wirtualizacja pracy bazuje na technologiach, a ewentualne problemy techniczne mogą blokować zaplanowany postęp prac. Dlatego na wstępnym etapie projektu warto zakładać ewentualne opóźnienia na poziomie 10-15% dodatkowego czasu pracy.

Zarządzanie na odległość umożliwia większe wykorzystanie potencjału intelektualnego organizacji, sprzyja zwiększaniu innowacyjności i rozszerzaniu zakresu aktywności biznesowej, a co za tym idzie – pozwala firmie być o krok przed działaniami konkurencji. Jak prognozują eksperci, w ciągu następnych kilku lat międzynarodowe firmy w coraz większym stopniu będą implementować model wirtualnych zespołów.

- Rozwój technologii ułatwiającej zarządzanie na odległość to wymóg biznesu – mówi Jacek Levernes, Wiceprezes Hewlett-Packard Global Business Services w regionie EMEA. - Zarówno technologia, jak i biznes dzieje się dzisiaj coraz szybciej i szybciej i coraz bardziej wydajnie. Jednak z drugiej strony, patrząc na liczbę podróży służbowych, osobisty kontakt jest w pewnych sytuacjach niezastąpiony. Miękkie aspekty współpracy nadal pozostają domeną kontaktu osobistego. Prawdziwa relacje i zaufanie jest znacznie trudniej zbudować na odległość nawet z wykorzystaniem zaawansowanych rozwiązań technologicznych – dodaje.

Zarządzanie „na odległość” jest narzędziem decydującym o szybkości reagowania na zmieniającą się sytuację rynkową, stopniu przystosowania strategii do aktualnej rzeczywistości biznesowej i może być istotnym źródłem uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku.

Więcej informacji udziela:

Marta Kaczmarek

Tel: 508 166 633

E – mail: marta.kaczmarek@linkleaders.pl

3.Duke University/CFO Magazine Global Business Outlook Survey (czerwiec) 2011

LinkLeaders