Jak podejść do optymalizacji?
O&M: W branży BPO jest coraz większe zainteresowanie optymalizacją, z czego to wynika?
Krzysztof Pimpicki: Firmy szukają dalszych możliwości redukcji kosztów. Proste rezerwy zostały już wyczerpane – korzyści ze skali, zatrudniania osób o niższych kosztach wynagrodzeń, automatyzacji pracy poprzez nowoczesne systemy IT. By rozwijać się na rynku konieczne jest jednoczesne dalsze obniżanie kosztów i podnoszenie jakości oraz wartości dodanej wykonywanych usług.
O&M: W jaki sposób można uzyskać niższe koszty i wyższą jakość jednocześnie? Wydaje się to sprzeczne i bardzo trudne!
KP: Nasze doświadczenia związane z wdrażaniem Lean Management w centrach operacyjnych pokazują wyraźnie, że jest to jak najbardziej możliwe. Spojrzenie na dotychczasowe procesy poprzez pryzmat Lean, pozwala zobaczyć znaczący potencjał poprawy. Dla nas – ekspertów z zewnątrz, na bazie posiadanych doświadczeń i know-how – analiza procesów, obserwacja pracy i jej organizacji pozwala stosunkowo szybko zidentyfikować możliwości poprawy efektywności operacyjnej.
Jakiś czas temu dostaliśmy zlecenie od Dyrektora Operacyjnego firmy outsourcingowej, która w Polsce jest jednym z kilkudziesięciu oddziałów globalnej firmy z sektora finansowego. Od kilku lat polski oddział miał najlepsze wyniki w benchmarkach operacyjnych. Dyrektor szukał inspiracji do dalszych zmian, metody zaangażowania jego kierowników. Po naszej analizie i warsztatach Lean dla kluczowej kadry menedżerskiej – wszyscy zobaczyli możliwości znaczącej poprawy. Po przeprowadzonym projekcie pilotażowym zostały one potwierdzone – udało się zredukować koszty procesu o ponad 40%, wyeliminować dużą część problemów jakościowych i jednocześnie skrócić czas procesowania o 50%. Co ciekawe przeprowadzone w firmie doroczne badanie zaangażowania pracowników wykazało skok wyników o 40 punktów procentowych do najwyższego poziomu w historii tych badań. To wszystko było możliwe dzięki zastosowaniu nowego, innego podejścia oraz zaangażowaniu pracowników.
O&M: W jaki sposób obniżenie kosztów można połączyć ze wzrostem zaangażowania pracowników?
KP: W ramach projektu zapraszamy pracowników do identyfikacji i eliminacji wszystkich czynności, które nie dodają wartości dodanej, nie są kluczowe dla klienta. Jednocześnie w tym podejściu skupiamy się na takiej organizacji procesu, która zapewnia jakość za pierwszym razem. W ten sposób wspieramy tworzenie środowiska pracy, w którym pracownicy mają poczucie dobrze wykonanej pracy, mają na bieżąco informację zwrotną o efektach swojej pracy, mają wpływ na zmiany i satysfakcję z efektów tych zmian.
O&M: W jaki sposób angażujecie pracowników w optymalizację?
KP: Zawsze pracujemy warsztatowo z zespołem składającym się z kierowników liniowych i przedstawicieli pracowników. Kadra zarządzająca stawia konkretne cele, a naszym zadaniem jest inspiracja i pobudzenie pracowników do dzielenia się doświadczeniami, pomysłami. Na kolejnym etapie naszym zadaniem jest doprowadzenie do wyłonienia najlepszych rozwiązań oraz wsparcie zespołu w przygotowaniu metody ich sprawdzenia w praktyce. Zawsze stosujemy podejście pilotażowe i małych kroków – w ten sposób pracownicy sami testują to, co wypracują. Koncentrujemy się na tych działaniach, które można wdrożyć szybko, bez zmian IT. Dbamy o to, by od początku mierzyć postępy i je wizualizować. Dzięki temu zespół widzi efekty podejmowanych działań optymalizacyjnych i jest jeszcze bardziej zmobilizowany do kolejnych inicjatyw.
O&M: Jaką rolę we wdrażaniu zmian optymalizacyjnych mają narzędzia mierzenia i monitorowania?
KP: Właściwe monitorowanie jest kluczem do optymalizacji. Pomiar efektywności dla wszystkich firm wydaje się oczywistą koniecznością. Tymczasem rzadko stosuje się sposoby mierzenia, które dają na bieżąco (tj. minimum na koniec dnia) informację zwrotną każdemu pracownikowi o jego produktywności, terminowości, jakości pracy. Jedynie takie podejście zapewnia dane niezbędne do ciągłego doskonalenia i szybkiego reagowania.
O&M: Jakie aspekty są kluczowe w monitorowaniu?
KP: Jeśli skupimy się na monitorowaniu i szczegółowej analizie czasu pracy pracowników poświęcanego na realizację poszczególnych zadań to możemy bardzo szybko wychwycić i skutecznie wyeliminować wszystkie czynności, które nie dodają wartości oraz zidentyfikować, a następnie rozszerzyć najlepsze praktyki i standardy pracy. To podejście daje szybkie i trwałe efekty. W jednym z projektów realizowanych w wybranym obszarze firmy ubezpieczeniowej już w trzecim miesiącu wdrożenia udało się osiągnąć 55% poprawę produktywności. Taka zmiana bez narzędzia umożliwiającego monitorowanie i wyciąganie wniosków nie byłaby możliwa.
O&M: W jakich sytuacjach najlepiej zastosować podejście Lean do optymalizacji?
KP: Ta metoda optymalizacji sprawdza się najbardziej wtedy, gdy pracownicy mają dużo pracy i planowany jest jej przyrost. Wtedy naturalną odpowiedzią jest rekrutacja nowych pracowników, co generuje nowe koszty. Można też w takiej sytuacji wykorzystać potrzebę biznesową do optymalizacji procesów tak, by taką samą liczbą osób zrealizować znacznie większy wolumen spraw. Dzięki temu pracownicy zamiast wdrażać nowych kolegów do pracy, angażują się w uproszczenie procesów i bardzo szybko widzą efekty w postaci wzrostu swojej produktywności – co bardzo pozytywnie wpływa na morale. Inne sytuacje to problemy jakościowe lub potrzeba wprowadzenia narzędzi zarządczych na poziomie kierowników i pracowników liniowych. Podejście to bardzo się sprawdza przed wdrożeniem nowych systemów IT – dzięki uproszczeniu i uporządkowaniu procesów ich automatyzacja jest znacznie szybsza i tańsza.
O&M: Jakie są etapy projektu optymalizacyjnego w metodzie Lean?
KP: Każdy klient i każda sytuacja wymaga innego podejścia i zastosowania innych narzędzi. Jednak na bazie wielu projektów występują podobne etapy, najczęściej powtarzalne:
Etap 1: Analiza. W wyniku tego etapu identyfikujemy i wyceniamy potencjał poprawy efektywności operacyjnej. Powstaje też konkretny plan wdrożenia. Wspólnie z klientem wybieramy obszar pilotażowy oraz zespół, który będzie przeprowadzał projekt i zdobywał doświadczenia. Etap trwa krótko: do 10 dni.
Etap 2: Zaangażowanie kadry kierowniczej i pracowników – warsztaty. Zastosowanie Lean wymaga zrozumienia i przekonania wszystkich, którzy rozpoczynają przygodę z tym podejściem. Uczestnictwo w praktycznej symulacji oraz konkretne inspiracje powodują, że uczestnicy warsztatów od razu rozważają jak zdobyte doświadczenia przełożyć na swoją rzeczywistość. W ten sposób powstaje wspólna wizja projektu i przekonanie co do możliwości osiągnięcia sukcesu.
Etap 3: Wdrożenie zarządzania wynikami. Na początku zespół wypracowuje rozwiązania pozwalające na wdrożenie skutecznego systemu monitorowania i wizualizacji wyników (produktywność, terminowość, jakość). Wyniki są widoczne dla pracowników co najmniej raz dziennie i są omawiane na krótkich spotkania przy tablicach wizualizacyjnych.
Etap 4: Optymalizacja i standaryzacja. Gdy nie tylko kierownicy, ale także wszyscy pracownicy obszaru pilotażowego widzą wyniki, skupiamy energię zespołu na generowaniu pomysłów, inicjatyw zmian, które zmienią sposób osiągnięcia rezultatów. Nasze doświadczenie pokazuje, że takich dobrych pomysłów optymalizacyjnych, które zostały zweryfikowane przez kierownictwo, a następnie wdrożonych może być nawet ponad 100. Kluczowe jest szybkie przejście do fazy wdrożenia, testowania rozwiązań tak, by jak najszybciej widoczne były efekty. Dzięki monitorowaniu wyników z tygodnia na tydzień pracownicy widzą efekty wdrożenia zmian, co ich nastawia pozytywnie do dalszych zmian. Kolejnym krokiem jest standaryzacja pracy poprzez proste i przyjazne, wypracowane przez pracowników narzędzia. Standaryzacja umożliwia rozpowszechnienie najlepszych praktyk wśród wszystkich pracowników i przyspiesza rozszerzenie efektów projektu na całą firmę.
O&M: Czy takie podejście się opłaca?
KP: Skuteczne zastosowanie Lean w firmach usługowych daje od 15% do 50% poprawy w zakresie produktywności, pozwala na eliminację błędów jakościowych do poziomu 99% i skrócenie czasu realizacji spraw nawet o 90%. Na naszych projektach liczymy ROI i praktyka pokazuje, że w firmach gdzie mamy ponad 50 pracowników, już od początku projektu wdrożenia Lean wskaźnik zysków do kosztów jest na plusie. Są to projekty o wysokim finansowym zwrocie z inwestycji (nawet ponad 300% rocznie) oraz o dużych korzyściach dla osób zarządzających.
O&M: Dziękujemy za rozmowę i życzymy powodzenia w kolejnych projektach.
Outsourcing&More
