Jak przygotować organizację do podjęcia decyzji o tworzeniu SSC?
W ostatnim czasie bardzo popularne jest tworzenie centrów usług wspólnych (SSC), zwłaszcza w strukturach rozproszonych niezależnie od pochodzenia kapitałowego. Można nawet pokusić się o stwierdzenie, że modnym jest posiadanie takiej struktury, a przecież wszyscy chcemy być na czasie. Dlatego należy zadać sobie pytanie - co należy uprzednio zrobić zanim zostanie podjęta racjonalna decyzja o utworzeniu takiego centrum, po to, aby nie pójść w owczym pędzie za innymi i nie podjąć decyzji na zasadzie - zróbmy sobie SSC? Zazwyczaj głównym kryterium przy podejmowaniu takiej decyzji jest informacja o potencjalnym poziomie redukcji kosztów. Taką strukturę zawsze tworzy się w lokalizacji tańszej oraz w celu zwiększenia jakości wykonywanej pracy. SSC konsolidują zazwyczaj takie funkcje, jak finanse, IT, HR czy zaopatrzenie, ale coraz częściej dotyczy to również działów prawnych, marketingu i obsługi klienta.
Wiadomym jest, że każda organizacja musi ewoluować w celu osiągania efektywności organizacyjnej niezależnie od zastosowanego modelu struktury. Dlatego należy przed podjęciem takiej decyzji przeprowadzić wnikliwą analizę stosowanych w organizacji procesów, wykorzystywanych narzędzi oraz adekwatności wykorzystywanych zasobów ludzkich i ich kompetencji. Wyniki takiej analizy w pierwszym etapie pokażą rafy, które należy wyeliminować. Dalej będą one podstawą do wprowadzenia zmian i oceny ich korzyści. Przy tworzeniu centrum punktem wyjścia będzie scentralizowanie i ujednolicenie przyszłych procesów. Warto jednak pamiętać, że ujednolicenie nie musi lub/i nie może dotyczyć wszystkich procesów i na wszystkich poziomach firmy. Szczegółowa analiza wyjściowa powinna pozwolić stwierdzić, które z nich muszą zostać ujednolicone na poziomie całej organizacji, a w których obszarach poszczególne jednostki mogą zachować dotychczasową autonomię, wynikającą na przykład z unikalnego charakteru ich działalności czy lokalnych wymogów prawnych. Znalezienie równowagi pomiędzy dążeniem do całkowitej unifikacji, a zachowaniem autonomii tam, gdzie to konieczne, może pozwolić na stworzenie efektywnie działającego centrum usług wspólnych.
Dodatkowo należy zmierzyć możliwe do ustalenia ryzyka związane ze zmianą w organizacji przy tworzeniu centrum, do których zaliczane są ryzyka związane z transferem kompetencji, transferem zasobów bądź ich redukcją. Niejednokrotnie wprowadzenie bardziej nowoczesnych narzędzi, wprowadzenie Lean Management czy wykorzystanie outsourcingu dla obszarów nie będących podstawową działalnością podda w wątpliwości, czy centrum usług wspólnych jest jedynym panaceum na poprawę efektywności organizacji. Tworzenie centrum, zwłaszcza w organizacjach międzynarodowych, wymaga też wzięcia pod uwagę wymogów prawnych poszczególnych lokalizacji, co zazwyczaj powoduje, że wypełnienie tych obowiązków wymaga pozostawienia miejscowych struktur czy znalezienia lokalnego partnera. Bardzo ważne jest zadbanie o przygotowanie analizy HR przy decyzjach skutkujących redukcjami pracowników, w celu wyeliminowania ryzyka odpływu pracowników jeszcze przed rozpoczęciem projektu. W podejmowaniu decyzji nie mogą być brane pod uwagę tylko aspekty dotyczące standaryzacji procesów. Wejście w nowy model biznesowy wymaga zatrudnienia ludzi o innych kompetencjach, którzy ze względu na standaryzację muszą mieć dobrze opracowaną ścieżkę rozwoju, bo ujednolicenie wymusza pewne ograniczenia, w innym przypadku zwiększa się ryzyko operacyjne związane z rotacją personelu. Należy pamiętać, że kadry takich centrów to najczęściej ludzie skoncentrowani na efektywności wykonywanej pracy nie zawsze znający biznes, dla którego pracują i niejednokrotnie nie utożsamiający się z nim.
"Tworzenie centrum, zwłaszcza w organizacjach międzynarodowych,
wymaga wzięcia pod uwagę wymogów prawnych poszczególnych lokalizacji"
Opracowanie modelu tworzenia centrum dopasowanego do danej organizacji oraz przeprowadzenia procesu tranzycji wymaga specjalistycznej wiedzy, dlatego warto jest posiłkować się wiedzą ekspertów, którzy mają doświadczenie w realizacji wielu takich projektów. W związku z powyższym każdorazowa decyzja jest decyzją indywidualną, która musi być dostosowaną na miarę danej organizacji i podejmowaną w tempie dającym czas na kompleksową analizę wszystkich argumentów za i przeciw.
Monika Nowecka - Wiceprezes Zarządu Mazars Polska Sp. z o.o.
