Jak wybierać żonę? Część III

A więc zaczynamy przetarg!

Hola! Hola! Zanim formalnie zaczniemy przetarg, czeka nas sporo pracy własnej, bo o ile w poprzednich krokach procesu sporo zadań przerzuciliśmy na outsourcerów, to teraz zaczyna się okres, który wymaga dużego zaangażowania od nas samych. Czyż to nie jest podobne do małżeństwa? Raz jedno ogląda mecz, a drugie sprząta, a kiedy indziej jedno maluje paznokcie, a inne kopie ogródek!

Na początku jeszcze raz siadamy wraz z całą rodziną na kanapie (Ci, którzy nie śledzą naszej opowieści od początku mogą nie wiedzieć o co chodzi!) i ustalamy, na poziomie zarządczym, cele strategiczne projektu i jego kluczowe założenia.

Oznacza to, że zanim poprosimy kandydatów o ich oferty matrymonialne, sami powinniśmy sobie odpowiedzieć na pytania typu:

• co chcemy poprzez ten związek osiągnąć i jakie stawiamy przez nim cele? (np. czyste, lśniące mieszkanie i miłe towarzystwo do porannej kawy),
• jakimi wskaźnikami będziemy mierzyli efekty projektu? (np. częstotliwość odkurzania mieszkania),
• jaki jest punkt wyjścia – tzn. jakie są obecne wartości w/w wskaźników? (ostatnio odkurzaliśmy rok temu…).

Po określeniu celów i założeń strategicznych, należy rozpocząć proces budowania dokumentacji przetargowej (RFI/RFP). Warto pamiętać, że otrzymane przez nas odpowiedzi i oferty od kandydatów będą tak dobre, jak dobry będzie zbudowany przez nas samych matrymonialny anons do prasy… o pardon! chciałem napisać – zapytanie ofertowe. Innymi słowy – nie ma co liczyć na właściwie skonstruowaną i kompletną ofertę, jeśli w naszym RFP nie zawrzemy kompletu informacji, pozwalających potencjalnemu przyszłemu kandydatowi zrozumieć naszą obecną sytuację oraz nasze oczekiwania na przyszłość.

Posiłkując się przykładem z branży IT, zapytanie ofertowe powinno zawierać między innymi:

• przedstawienie celów strategicznych projektu,
• możliwie szczegółowy opis naszego obecnego IT – m.in. infrastruktura, systemy, aplikacje, powiązania logiczne między wszystkimi komponentami, lokalizacje geograficzne naszej firmy wymagającej obsługi, zasoby personalne związane z obecnymi operacjami,
• zestaw podstawowych danych finansowych – m.in. stan amortyzacji poszczególnych elementów, koszty bieżących operacji, dotychczas ponoszone i planowane na przyszłość nakłady inwestycyjne,
• oczekiwany katalog usług wraz z podziałem odpowiedzialności przy realizacji poszczególnych zadań,
• proponowany model SLA wraz z przypisanymi do niego oczekiwanymi parametrami jakościowymi, uzgodnionymi z innymi członkami naszej rodziny (znaczy się… z działami biznesowymi).

Jednymi z najważniejszych obszarów opisywanych w RFP i późniejszej umowie powinny być: właściwie zdefiniowany i kompletny katalog usług oraz efektywny model SLA. Dzięki nim partnerzy danej umowy unikną późniejszych, niepotrzebnych dyskusji o tym, co jest w zakresie umowy, a co nie, oraz na jakie poziomy jakościowe obie strony się umówiły.

Proces budowania modelu SLA, który ma stać się częścią umowy o świadczenie usług – nie jest prosty, wymaga odpowiedniego doświadczenia, ale przynosi klientowi znaczne korzyści. Wymusza on sformalizowanie i zapisanie wymagań, jakie poszczególne działy organizacji klienta mogą mieć w stosunku do usługodawcy. Dzięki temu klient niejako zmuszony będzie do precyzyjnego określenia, jakie są jego rzeczywiste potrzeby biznesowe w odniesieniu do danej usługi. Istotną korzyścią będzie również to, że wiele działów zaangażowanych po stronie klienta w projekt musi wewnętrznie, między sobą uzgodnić swoje oczekiwania i jasno je wyartykułować w stosunku do przyszłego outsourcera.

Głównym celem powinno być stworzenie takiego modelu rozliczania jakości usług, który z jednej strony jest prosty i łatwy w bieżącym zarządzaniu (czytaj: prosty i mało pracochłonny w późniejszej obsłudze), a z drugiej strony – bardzo skuteczny i „szczelny”, jeśli chodzi o możliwość sprawowania przez klienta nadzoru nad przyszłym usługodawcą.

Jednym z kluczowych i prawdopodobnie najtrudniejszym elementem umowy SLA jest dobór odpowiedniego zestawu parametrów opisujących jakość oczekiwanych przez klienta usług. Posługując się nadal przykładem z branży IT – nie wystarczy określić, że klient wymaga dostępności systemu na poziomie 95%. Tego typu parametr występujący samodzielnie będzie zupełnie nieskuteczny. Usługodawca udowodni klientowi, że spełnia wymagania umowy SLA, ale po stronie klienta usługa będzie odbierana, jako całkowicie nie spełniająca oczekiwań.

Dlatego też ważne jest uzupełnienie tego parametru (dostępności systemu) kilkoma innymi, które spowodują, że model oceny jakości zostanie „uszczelniony”. Należy wówczas dodatkowo zdefiniować np.:

• kalendarz pomiaru dostępności,
• liczbę i długości przerw serwisowych,
• maksymalną ilość przestojów systemu w okresie rozliczeniowym itd.

Każdy rodzaj usług i każda branża powinny wypracować swój własny zestaw metryk umożliwiających efektywną ocenę poziomów jakościowych usług świadczonych przez dostawców zewnętrznych. Ważne jest, żeby w umowie SLA korzystać z metryk, które motywują usługodawcę do właściwych, oczekiwanych
przez klienta zachowań, aby dobierać takie metryki, na które dostawca ma wpływ oraz aby w miarę możliwości stosować proste i efektywne w późniejszym nadzorze mechanizmy rozliczeń.

Dość często spotykanym błędem po stronie klientów jest wymuszanie na dostawcy bardzo wysokich poziomów jakościowych usług, w wielu przypadkach zupełnie nieuzasadnionych biznesowo (przysłowiowe 99,9%). W odpowiedzi na taki wymóg, usługodawca zmuszony będzie skonstruować odpowiednią usługę i ją adekwatnie wycenić. W wielu procesach outsourcingu, z którymi miałem do czynienia, dopiero horrendalnie wysoka cena usługi w ofercie zmuszała klienta do zastanowienia się, czy tak wyśrubowane parametry jakościowe usług są rzeczywiście niezbędne.

Ideałem jest takie dobranie parametrów jakościowych, które będą właściwie odzwierciedlały potrzeby klienta, a więc nie będą ani zaniżone, ani też niepotrzebnie zawyżone.

Ale zostawmy to nudne SLA i wróćmy do naszego procesu matrymonialnego… Oooopsss… ale to już chyba w kolejnym odcinku!