Jak wybierać żonę? Część IV
W poprzednim odcinku skupiliśmy się na opisie etapu, w którym dominujący zakres działań był związany z pracą własną klienta, czyli tworzeniem profesjonalnej dokumentacji przetargowej (RFP). W tej chwili przechodzimy do fazy aktywnych kontaktów z naszymi potencjalnymi kandydatami do związku.
A więc uruchamiamy przetarg!
Postępujemy standardowo, po cichu, skromnie, bez rozgłosu – wysyłamy RFP do wcześniej wyselekcjonowanej grupy kandydatek/-ów. I nagle miasto zaczyna huczeć, że szukasz drugiej połówki! Dziewczyny masowo lecą do fryzjera i prasują sukienki, a chłopaki (jeśli szukający jest kobietą) po raz pierwszy od kilku lat zauważają, że skończyła im się pasta do butów! Przed gabinetem szefa projektu ustawia się kolejka akwizytorów od super-usług.
Nagle, zupełnie niespodziewanie i bez żadnego związku z przetargiem na outsourcing, odżywają wszystkie relacje, jakie handlowcy dostawców mają z naszymi adminami, PM-ami oraz kierownikami wszelkich szczebli i działów. Po kilku dniach pojawia się sporo pytań ze strony oferentów. Odpowiadasz na te pytania, pojawiają się nowe. Odpowiadasz na nowe, pojawiają się pytania do pytań…
W końcu, bez sił i energii docierasz do dnia, który jest terminem składania ofert. Za pięć dwunasta dostajesz dwie prośby o przełożenie terminu, bo krawcowa nie zdążyła oddać sukni po poprawkach, a fryzjer właśnie kończy trwałą… A że kandydatki niczego sobie – zgadzasz się.
Po zebraniu wszystkich ofert kandydatów, należy dokonać ich analizy oraz oceny, zgodnie z wcześniej przygotowanym modelem.
W ocenie takiej warto uwzględnić, zarówno samego kandydata/oferenta, a w tym m.in.:
- jej/jego doświadczenia i referencje,
- posiadane zasoby techniczne i ludzkie,
- potencjał finansowy,
- wielkość,
- elastyczność,
- możliwość oferowania dodatkowych usług,
- podejście do procesu sprzedaży i jakość komunikacji,
jak i przedstawioną klientowi propozycję rozwiązania:
- ogólna jakość oferty,
- dostosowanie do oczekiwań klienta,
- koszty wdrożenia kontraktu i jego bieżącej obsługi,
- mechanizmy skalowania usług i cen z nimi związanych,
- liczba i zakres wyłączeń od zaproponowanych przez klienta istotnych postanowień umowy itd.
Lista kryteriów oraz zakres ocen powinien być dobrze przemyślany, ponieważ zbudowanie optymalnego modelu oceny ofert będzie miało kluczowe znaczenie dla całego procesu oceny opłacalności projektu, jak również, będzie wpływało na nasze decyzje (np. których outsourcerów zakwalifikować do fazy short-list).
Fundamentalna wątpliwość, jak zawsze pojawia się na etapie budowania kryteriów oceny ofert, to:
- czy iść w model uznaniowy i oceniać „na wyczucie” w poszczególnych kryteriach?
- czy za wszelką cenę starać się wszystko policzyć i skwantyfikować?
Zagadnienie to oczywiście dotyczy procesów przetargowych prowadzonych na zasadach rynkowych i nie podlegających pod prawo zamówień publicznych. Każde z tych podejść ma swoje plusy i minusy. W naszej praktyce doradczej, w zależności od preferencji klienta, raz bardziej idziemy w jednym kierunku, raz w drugim.
Sprawa jest skomplikowana. Dobrym przykładem ilustrującym ten dylemat jest kwestia modelu oceny referencji outsourcera. Czy tylko liczyć ich ilość? Czy może lepsze jest 10 dużych od 20 małych? A może jeszcze lepsze 7 dużych, ale w tym 3 bardzo zbliżone do tego projektu, jaki sami planujemy i specyfiki naszej branży? Czy liczymy tylko referencje działające obecnie, czy też uwzględnimy referencje już nie obsługiwane? Przecież te drugie też zostawiają w organizacji dostawcy wiedzę!
W procesie oceny, poza samym opracowaniem listy kryteriów, należy też do każdego z nich przypisać odpowiednie wagi, aby zapewnić optymalny wpływ danego kryterium na finalną ocenę. Proces oceny propozycji outsourcerów nie jest prosty. Jakoś magicznie tak się zawsze dzieje, że pomimo, iż w RFP wyraźnie klient narzucił oczekiwaną strukturę ofert, to i tak każda z nich wygląda inaczej. Co najmniej kilka tygodni zajmie więc Ci, zanim sprowadzisz wszystkie (czasem kilkusetstronicowe) oferty do wspólnego mianownika i zrozumiesz co w każdej z nich jest, a czego nie ma. Oczywiście to, czego nie ma, na pierwszy rzut oka nie jest widoczne.
Prosisz więc outsourcera o wyjaśnienie setek kwestii, a potem o zmianę struktury cen, a na koniec jeszcze o wydzielenie kilku, istotnych dla Ciebie składników oferty. Po zakończeniu fazy oceny ofert oraz porównaniu ich z naszymi obecnymi kosztami i planami inwestycyjnymi związanymi z obszarem, którego RFP dotyczy, podejmujemy decyzję GO lub NO-GO. Jeśli zdecydujemy o kontynuacji projektu, w następnym kroku rekomendujemy przejście do tzw. fazy short-list, która polega na wyborze 2-3 najlepszych ofert i rozpoczęciu szczegółowych rozmów z każdym z wyselekcjonowanych oferentów.
Celami fazy short-list będą:
- bardzo dokładne poznanie każdego z kandydatów do wieloletniego związku (m.in. poprzez warsztaty z dostawcą i wizyty referencyjne u jego obecnych klientów),
- przeprowadzenie procesu due diligence (który pozwoli oferentowi na dokładne poznanie oczekiwań klienta i uzyskanie wszystkich informacji niezbędnych do złożenia finalnej oferty),
- zbudowanie ostatecznej oferty handlowej.
Faza short-list, w zależności od skali projektu, zazwyczaj zajmuje od 1 do 3 miesięcy. Na jej koniec klient powinien dobrze poznać organizację oferenta, jego doświadczenia, podejście do współpracy oraz posiadane zasoby ludzkie i techniczne.
Najważniejszym jednak efektem realizacji fazy short-list będzie finalna, optymalnie skonstruowana oferta, która z jednej strony właściwie adresuje potrzeby klienta i została w pełni przez klienta zrozumiana (co kupuje, a czego nie dostanie od outsourcera), a z drugiej strony została zbudowana przez outsourcera w oparciu o dobrą znajomość organizacji klienta, co stało się możliwe dzięki procesowi due diligence.
Na zamknięcie fazy short-list klient będzie miał „na stole” 2-3 porządne oferty. W tym kroku powinien jeszcze raz – tym razem bazując na wiarygodnych, właściwie wyskalowanych, finalnych propozycjach outsourcerów – dokonać analizy opłacalności projektu i sprawdzić, czy daje on szansę na realizację pierwotnie zakładanych celów strategicznych.
Jeśli ponownie decyzja będzie na GO, to komunikujemy ją do naszej wybranki, odstawiając pozostałe „po poczekalni” i przystępujemy do spisywania kontraktu małżeńskiego.
Ale o tem, potem… czyli w kolejnym odcinku naszej opowieści…
