Każdy proces ma dwa końce
W dużych przedsiębiorstwach, gdzie procesy są mocno silosowane i odseparowane, widoczna jest potrzeba tworzenia łańcuchów procesów łączących ze sobą od A do Z (End to End - E2E) wszystkie zadania związane z danym zagadnieniem - niezależnie od tego, wjakiech zespołach są wykonywane.
Z jednej strony wynika to z potrzeby rozwoju pracowników i uświadamiania w jakiej części większego procesu się znajdują – jaką informację odbierają i komu dostarczają wyniki swojej pracy. Ważne jest rozumienie skąd to pochodzi, jak zostało przygotowane (zbudowane, kupione, wyhodowane), by wiedzieć, jak to procesować, czego się spodziewać, czemu jest takie a nie inne, jakie ma właściwości, które z nich można zmienić, a do których należy się dostosować. Potrzebne jest to, by mieć lepszą możliwość pracy nad produktem, który mamy na stole.
Z drugiej strony w warunkach komercyjnych, w tej porcji naszego czasu, jaką możemy nazwać życiem zawodowym, jesteśmy zazwyczaj pośrodku różnych procesów. W przeciwieństwie do tzw. życia prywatnego, gdzie najczęściej jesteśmy konsumentami i odbiorcami ostatecznymi, nasza praca polega na tym, by dostarczać. Jesteśmy więc w sytuacji, gdzie mamy odbiorcę naszej pracy i dobrze jest wiedzieć, jakie są jego potrzeby, a w dzisiejszym świecie zmiany następują bardzo szybko, również te, które dotyczą preferencji odbiorców owoców naszej pracy.
Dzieje się tak zarówno na produkcji (skąd pochodzi boksyt, soda kaustyczna i diody niezbędne do rafinacji elektrolitycznej aluminium), w usługach klasycznych (wiedzieć z jakiego szkła jest szyba, którą mamy umyć, jakie ma właściwości płyn do mycia szyb, w jakich godzinach najlepiej dostarczać kanapki a w jakich zestawy lunchowe), a więc tym bardziej w branży usług biznesowych, outsourcingowych.
Widoczna jest zatem tendencja do monitorowania, jakie są możliwości i ograniczenia dostawców oraz jakie są potrzeby odbiorcy naszej pracy. Jest to zmiana kulturowa, która zaczęła się dość dawno, ale – jak to w zmianach kulturowych bywa – zajmie jeszcze sporo czasu, zanim będzie można powiedzieć, że dana firma przeszła z zarządzania silosowego do zarządzania E2E.
W sektorze usług biznesowych wymaga to dodatkowo odejścia od podejścia tradycyjnego, gdzie finanse zajmowały się wszystkim, co dotyczyło pieniędzy, kadry („haery”) skupiały się na ludziach, a zakupy wszystkim tym, co dotyczyło przyjmowania surowców i produktów, natomiast sprzedaż znalezieniem i obsłużeniem klienta. Choć wszyscy widzą interferencje między działami, to nadal poszczególne części firmy skupiają się na swoim tradycyjnie pojętym obszarze. Co z tego, że HR wie, że by zatrudnić człowieka potrzebna jest zgoda na jego wynagrodzenie i zakup niezbędnego dla niego sprzętu, skoro nadal te zadania uruchamiane i prowadzone (drajwowane) są osobno.
W wielu firmach nadal trudno jest pomyśleć o tym, że w przypadku zatrudnienia pierwsze E pojawia się, gdy pojawia się wakat (lub gdy podejmowana jest decyzja o stworzeniu nowego stanowiska), a ostatnie E jest wtedy, gdy dla pracownika są przygotowane przelewy wynagrodzenia, otrzymał miejsce pracy (biurko, materiały biurowe) i narzędzia pracy (komputer zainstalowanymi aplikacjami, wszelkie dostępy). Dopiero wówczas możemy powiedzieć, że proces się zakończył. Takie rozumienie procesu pozwoli na stwierdzenie, że zadanie jest wykonane i potrzeby wewnętrznego klienta zostały zaspokojone. Niejednokrotnie zmienia to perspektywę. Czasem, żeby zacząć tak działać, wystarczy zmienić kolejność zadań, pamiętać by niektóre rzeczy uruchomić wcześniej. Czasem jednak wymaga to lepszej współpracy między zespołami, a nawet zmiany w wewnętrznych politykach i regulaminach.
Bez odpowiednich zmian dział IT przecież nie może nawet zacząć zamawiać komputera dla niezatrudnionej osoby („nieistniejącego użytkownika”), a zakupy nie mogą złożyć zamówienia na materiały biurowe, skoro osoba nie widnieje w strukturze kosztów („rikłestora nie ma na kostcenterze”). Wszystko łatwo nadgonić, gdy komputer i długopisy można kupić z półki, a dostępy nada kolega z pokoju obok. Najczęściej jednak zatrudnienie człowieka oznacza stworzenie kilku(nastu?) zgłoszeń, które wylądują na końcach kolejek w różnych częściach globu i wymagają czasu (na sprocesowanie). Pełny zapału i motywacji nowozatrudniony trafia na (nie zawsze potrzebne) szkolenia – wypełniacze czasu, lawiruje między kserokopiarkami i pożyczonymi biurkami, a przełożeni między przepisami polityk dotyczących użytkowników, haseł i używania sprzętu.
W niektórych procesach potrzeba zmian i dostosowań polityk oraz procedur sięga o wiele dalej. Widać coraz częściej ruchy budujące pomosty pomiędzy skostniałymi silosami produkcyjnych, zakupowców, sprzedażowców czy księgowych. Zaczynają zauważać, że zakup nie kończy się na złożeniu zamówienia, a sprzedaż – na dyspozycji wydania produktu. W strukturach międzynarodowych zadanie to zdecydowanie ułatwia centralizacja procesów w Centrach Usług Wspólnych, w których członkowie procesów pracują na tym samym piętrze budynku i mogą na doraźnych (ad-hocowych) spotkaniach rozwiązywać bieżące problemy, a w kuchni, przy kawie wymieniać się uwagami, spostrzeżeniami i sugestiami. Taka dyfuzja wiedzy ma miejsce jeżeli tylko nie istnieją antagonizmy, a zmiany są w zasięgu pracowników. Często jednak trzeba wspomóc dyfuzję, gdyż zmiany dotyczą odległych jednostek lokalnych, innych regionów, uwzględniania aspektów prawnych, polityk i regulaminów.
Stąd potrzeba stanowiska odpowiedzialnego za proces od początku do końca i umocowanego wystarczająco wysoko, by miało wpływ na organizację na poziomie globalnym. Taki Globalny Właściciel Procesu (GPO – Global Process Owner) wpływa na organizację za pomocą projektów usprawnieniowych i harmonizacyjnych (ujednolicających podejście), dostosowuje globalne polityki, kontroluje wskaźniki istotne dla przedsiębiorstwa z globalnego punktu widzenia. Często zarządza wirtualnym zespołem rozproszonym w ważniejszych miejscach na świecie, ma swoich współpracowników i właścicieli sub-procesów w poszczególnych regionach.
Globalnie umocowany GPO ma również możliwość podejmowania decyzji na poziomie globalnym, co daje szanse na niwelowanie wzajemnie znoszących się akcji. Dla przykładu, właściciele procesu zamówień, prócz zadbania o najlepszy kompromis między ceną a jakością kupowanych towarów i usług, dbają również o dobre relacje z kluczowymi dostawcami przedsiębiorstwa. Jest to nie tylko związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR), ale również z troską o utrzymanie jakości i terminowości dostaw. To często przekłada się również na zapewnienie jak najszybszej płatności za faktury. Dla tych samych dostawców właściciele procesu zobowiązań i płatności, prócz zapewnienia poprawności księgowań oraz zgodności z prawem finansowym i podatkowym, dbają o poziom kapitału obrotowego przedsiębiorstwa. Zatem to przekłada się na zapewnienie jak najpóźniejszej płatności za faktury i podniesienia wskaźnika DPO (Days Payable Outstanding). Mimo, że te dwa działy pracują w jednym procesie zakupów – od zamówienia do płatności (P2P – Purchase to Pay) – ich silosowa izolacja i tradycyjny podział powoduje wzajemnie znoszące się wysiłki. W zasadzie przecież obydwa zespoły działają dla dobra firmy, lecz maksymalizując swoje wysiłki powodują wewnętrzne tarcia i nieporozumienia.
Jak z tego wybrnąć? GPO mając dostęp CFO i GPO zajmującego O2C (Order to Cash) będzie mógł ustalić złoty środek zgodny z polityką przedsiębiorstwa i dobrymi praktykami w sektorze, a następnie zapewnić, że wszystkie działy stosują ustalony odgórnie termin płatności.
Działania GPO zajmującego się P2P mogą nie wystarczyć do podniesienia poziomu kapitału obrotowego – prócz podnoszenia DPO należy również skracać terminy kredytów dla klientów (obniżać DSO – Days Sales Outstanding). Tu ponownie ryzyko tarć jest eliminowane przez GPO – tym razem zajmującego się O2C (Order to Cash), który ustali złoty środek zapewniający odpowiedni poziom kapitału.
W przedsiębiorstwach o skali uniemożliwiającej pojmowanie wszystkich procesów przez wszystkich pracowników ważne są role sterujące procesami odgórnie. Jedną z takich ról jest globalny właściciel procesu, który dba o poprawny i optymalny przepływ od początku do końca, a przez to o osiąganie celów strategicznych firmy.
Autor: Michał Ejchman, Manager Programów & Starszy Konsultant, Adaptive Group
